金鋒馥：三大管控體系 鑄就“鋼筋鐵骨”

作者：鼎捷數(shù)智 | 發(fā)布時間：2013-11-20 15:08:00

進(jìn)銷存管理 智能制造

金鋒馥（滁州）輸送機械有限公司（以下稱“金鋒馥”）1984年在臺灣臺北成立，致力于為企業(yè)提供一體化的物流裝備解決方案。公司主要生產(chǎn)各種整廠自動化設(shè)備、噴涂設(shè)備、升降機械、自動倉儲、自動分揀系統(tǒng)等，并提供相關(guān)設(shè)備的設(shè)計、精進(jìn)、維保服務(wù)。經(jīng)過5年的快速發(fā)展，金鋒馥于1989年走出臺灣，在馬來西亞中部八生港、上海先后設(shè)立制作工廠，主要服務(wù)于新加坡、印度尼西亞、泰國、越南、菲律賓等國家的客戶，近年來產(chǎn)品開始輸往歐洲、中東、日本及南美洲等國家。

三大管控體系布局 破解管理謎題

隨著金鋒馥業(yè)務(wù)規(guī)模的與日俱增帶來了企業(yè)在采購、制造、研發(fā)、行銷、倉儲及財務(wù)等方面的管理瓶頸日益凸顯，諸如產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計變更頻繁，交期要求卻越來越短；產(chǎn)品的實際生產(chǎn)成本與預(yù)算成本嚴(yán)重不符；訂單報價預(yù)估不準(zhǔn)，導(dǎo)致利潤無法評估等問題，讓金鋒馥訂單式生產(chǎn)模式下的日常管理逐漸陷入混亂。企業(yè)亟需一場經(jīng)營管理的變革，打破發(fā)展困局，提升市場核心競爭力。而加快部署真正適合裝備機械制造行業(yè)特性的信息化管理軟件，無疑成為金鋒馥此次管理求變的利器。

相較于臺灣、馬來西亞、上海等地的制造工廠，金鋒馥（滁州）是金鋒馥集團的新生軍，如何從經(jīng)營起步階段便引入適合企業(yè)發(fā)展的信息系統(tǒng)，成為金鋒馥領(lǐng)導(dǎo)層非常關(guān)心的管理議題。正如金鋒馥領(lǐng)導(dǎo)層所言：“企業(yè)要生存并發(fā)展壯大，必須適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的變化。因此，先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一套能準(zhǔn)確及時掌握企業(yè)運營管理數(shù)據(jù)的系統(tǒng)工具，對于更為主動積極地與國內(nèi)外眾多加工企業(yè)競爭極為重要。”在對多家ERP廠商反復(fù)對比，并參照馬來西亞及上海制造工廠的成功經(jīng)驗后，金鋒馥較終在2012年6月份選擇了在制造領(lǐng)域擁有30余年信息化經(jīng)驗的鼎捷數(shù)智為信息化合作伙伴，并選定易飛ERP系統(tǒng)作為此次信息化管理升級的重要工具。

鼎捷數(shù)智項目組通過深入調(diào)研金鋒馥的實際管理狀況，并對其管理瓶頸進(jìn)行全面剖析后，勾勒了以供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理三大管控體系為中心，真正打通設(shè)計-采購-生產(chǎn)-銷售的價值鏈條，從質(zhì)上提升金鋒馥經(jīng)營管理水平的信息化地圖。

通過鼎捷數(shù)智與金鋒馥雙方項目組的共同努力，2012年10月，易飛ERP在金鋒馥全面上線，從而順利完成了企業(yè)從傳統(tǒng)管理模式向e化管理方式的轉(zhuǎn)型升級。金鋒馥在系統(tǒng)化、全局化的管理模式下，整體運行效率得到不斷提升，并陸續(xù)呈現(xiàn)出可量化的應(yīng)用效益，如庫存準(zhǔn)確率達(dá)98%，品號增長率大大降低，庫存金額降低10%，產(chǎn)能提升20%，準(zhǔn)時交貨率提升10%……信息化就像是一劑管理引擎的潤滑劑，讓金鋒馥龐大的運營機器煥發(fā)出勃勃生機。

管理典范一：細(xì)化材料屬性 標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計材料選型

金鋒馥主營產(chǎn)品眾多，客戶群也分布在各行各業(yè)，這就決定了生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品都是唯一的，而作為大型裝備機械的輸送設(shè)備，金鋒馥的產(chǎn)品組成器件、元件更是成千上萬。由于每個訂單從接單到生產(chǎn)到交付，不斷有變更產(chǎn)生，邊設(shè)計邊生產(chǎn)的狀況要求企業(yè)內(nèi)部的信息資源高度共享。因此，設(shè)計是否標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計知識能否傳承，無不考驗著企業(yè)管理者的智慧。

由于不同行業(yè)背景的設(shè)計人員有著各自的設(shè)計習(xí)慣，鼎捷實施團隊為金鋒馥的設(shè)計人員制定了完美的解決方案：易飛ERP系統(tǒng)中細(xì)化每一個材料的屬性，將其表述為技術(shù)參數(shù)，讓每個設(shè)計人員只需根據(jù)自己的設(shè)計要求指定每一個設(shè)計參數(shù)的值，系統(tǒng)便可以列出經(jīng)過驗證的可供其選擇的材料。同時，設(shè)計人員還可同步對這些材料的庫存狀況、成交價格以及交期等信息進(jìn)行查詢。

管理典范二：接單預(yù)算管理助力精準(zhǔn)接單

接單式生產(chǎn)的特性，決定了金鋒馥每位客戶的需求都不一樣，而且客戶的需求成本無法進(jìn)行借鑒和參考。因此，如何在客戶規(guī)定的時間內(nèi)給出報價？客戶要求的產(chǎn)品到底需要花費多少成本，報價成本該如何預(yù)估？客戶給的價格如果接單是否能夠獲得足夠的利潤？客戶要求的交期是否能夠滿足廠內(nèi)生產(chǎn)周期的需求？……這些問題時刻困擾著金鋒馥的業(yè)務(wù)人員。

對此，易飛ERP實施團隊與金鋒馥的高層一致達(dá)成了“規(guī)劃成本預(yù)算功能，提供多維度的‘標(biāo)準(zhǔn)成本’報表，以精準(zhǔn)客戶報價”的認(rèn)知。支持按照材料的標(biāo)準(zhǔn)成本（計劃價格）、移動平均價格、較近進(jìn)價、較高核價（對客戶），較低進(jìn)價（控制采購議價）、較新核價（分析預(yù)算）的信息進(jìn)行有效預(yù)算的事前成本預(yù)算系統(tǒng)，通過多角度的預(yù)算方法確保業(yè)務(wù)人員進(jìn)行精準(zhǔn)接單。

管理典范三：計劃材料請購管理 確保預(yù)算達(dá)成

精準(zhǔn)接單的基礎(chǔ)是有效預(yù)算，因此如何使生產(chǎn)過程的成本在預(yù)算內(nèi)發(fā)生，確保預(yù)算的達(dá)成從而實現(xiàn)盈利的達(dá)成，成為金鋒馥亟需解決的問題。結(jié)合這一需求，鼎捷顧問為金鋒馥規(guī)劃了計劃材料請購的“紅綠燈”。當(dāng)請購的材料經(jīng)過采購議價（較低核價）核算預(yù)算后，未能使材料的成本在原有的預(yù)算之內(nèi)，則系統(tǒng)自動向?qū)?yīng)的請購單“亮紅燈”，審核按鈕熄滅。之后，再由業(yè)務(wù)人員牽頭，與工程設(shè)計、采購、生產(chǎn)部門一起對設(shè)計方案以及采購供應(yīng)商的選擇等進(jìn)行審計、討論，通過修改設(shè)計方案或者改變供應(yīng)商等方式，確保熄滅“紅燈”，審核按鈕再度亮起。而對于屬于“戰(zhàn)略接單”的部分，系統(tǒng)會要求相關(guān)人員將“紅燈”請購單送簽到工作流系統(tǒng)，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核后方準(zhǔn)許采購。

管理典范四：從核算到分析，財務(wù)職能成功轉(zhuǎn)變

從精準(zhǔn)接單到流程中的執(zhí)行管控，財務(wù)部門的職能也在ERP實施推進(jìn)中產(chǎn)生變化。財務(wù)部門原先在成本核算上疲于奔命，而預(yù)算管控流程上線之后，財務(wù)部的工作重點從核算轉(zhuǎn)成預(yù)算、從數(shù)據(jù)統(tǒng)計變成數(shù)據(jù)分析，從而實現(xiàn)了部門定位從成本核算到成本分析再到成本決策的轉(zhuǎn)型。財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變同時促進(jìn)了金鋒馥項目預(yù)算制度的優(yōu)化，使得企業(yè)項目運營形成良性循環(huán)。

作為裝備制造企業(yè)經(jīng)營管理的重要伙伴，深耕行業(yè)經(jīng)營管理三十余年的鼎捷數(shù)智，始終緊密攜手廣大裝備制造企業(yè)，為其通過信息化手段實現(xiàn)管理精進(jìn)而努力。三十年來，鼎捷成功幫助金鋒馥這樣的傳統(tǒng)機械制造企業(yè)通過對運營流程的梳理與規(guī)范，令設(shè)計、采購、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)流通有序，并實現(xiàn)良性循環(huán)，從而催生并放大管理效益與價值。

未來，鼎捷數(shù)智也將更為深入地立足裝備制造企業(yè)的管理實踐，挖掘管理難題，通過更為適用的行業(yè)解決方案和更為完善的價值服務(wù)，引導(dǎo)更多的企業(yè)完成精進(jìn)管理的變革。

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