企業(yè)快速成長(zhǎng)如何贏得供應(yīng)商支持?

文：《贏》37期

作者：鼎捷數(shù)智 | 發(fā)布時(shí)間：2013-11-22 08:43:04

　　混亂的供應(yīng)商管理帶來極高的隱藏成本，突破傳統(tǒng)組織界限和交易關(guān)系，長(zhǎng)久、公平地對(duì)待供應(yīng)商，創(chuàng)建雙贏的伙伴關(guān)系，似乎是更合乎成本效益的選擇。

　　企業(yè)在與供應(yīng)商合作時(shí)，往往發(fā)現(xiàn)兩者間的關(guān)系越來越敏感，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，這種敏感關(guān)系甚至隨時(shí)有可能造成合作斷裂。所以，很多企業(yè)開始運(yùn)用調(diào)整付款周期、分級(jí)的供應(yīng)商管理等手段調(diào)和與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系。本文將主要從供應(yīng)商管理組織和管理手段的視角，探討如何提升企業(yè)的供應(yīng)商管理能力。

　　流程不暢致「雙贏」無果

　　可以看出，案例中的理想集團(tuán)面臨著付款流程運(yùn)行效率低導(dǎo)致優(yōu)秀供應(yīng)商流失的困局。不但接到的訂單都比較大，而且供應(yīng)商生產(chǎn)線一旦啟動(dòng)，后面就很難再調(diào)整。這也使得每個(gè)季度都有近千萬件的訂單因?yàn)闊o法在整體生產(chǎn)上進(jìn)行協(xié)調(diào)(生產(chǎn)部門自己無法實(shí)時(shí)了解生產(chǎn)進(jìn)度，也無法反饋至銷售部門)，導(dǎo)致供應(yīng)商很難保證及時(shí)生產(chǎn)。

　　同時(shí)，理想集團(tuán)財(cái)務(wù)部門在直接財(cái)務(wù)成本上的嚴(yán)格控制更加劇了供應(yīng)商的不情愿合作情緒：當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)入庫，需要多人簽核后，才能開始付款排期，這必然會(huì)引起一些供應(yīng)商的不滿，好的供應(yīng)商很可能因此選擇離開。另外，從月度看，理想集團(tuán)的回款集中在月底，而開支則主要在集中在月中;從年度看，資金支出的高峰在12~1月及5~6月，而回款則要延后一兩個(gè)月，兩者都存在資金缺口，這些資金缺口都需要通過延遲支付或銀行貸款的方式解決。而其他日常費(fèi)用的支付流程，正常來說兩周可以流轉(zhuǎn)完畢，但趕上審批人出差等原因，時(shí)間就無法保障。

　　可以說，理想集團(tuán)混亂無序的供應(yīng)商管理和以上這些都脫離不了干系。

　　筆者認(rèn)為，企業(yè)與供應(yīng)商合作的本質(zhì)是“雙贏”，支撐“雙贏”的基礎(chǔ)正是物流、信息流和資金流。但從本期案例看，理想集團(tuán)在對(duì)供應(yīng)商管理中的信息流和資金流兩方面都做的并不出色，也導(dǎo)致了物流的不順暢。

　　「三方會(huì)診」供應(yīng)商管理之痛

　　接下來，筆者將從供應(yīng)商組織管理、供應(yīng)商流程管理和供應(yīng)商信息三重維度，提出對(duì)應(yīng)的解決方案。

　　一、設(shè)置一個(gè)部門來集中處理與供應(yīng)商之間的訂單及信息工作無疑，該部門必須具備強(qiáng)大的對(duì)內(nèi)及對(duì)外處理事務(wù)能力。

　　對(duì)內(nèi)工作內(nèi)容主要包括了：①支持多種模式的集中采購(gòu)(集中定價(jià)、分開訂貨、分開收貨、分開結(jié)算等);②支持多種模式的集中銷售(集中定價(jià)、分開銷售、分開結(jié)算;集中銷售、分開發(fā)貨、分開結(jié)算、四方結(jié)算等);③支持多種模式的集團(tuán)倉儲(chǔ)(集中管理，集團(tuán)所有;集中管理，子公司所有;分散管理，子公司所有等);④支持多方調(diào)撥模式的內(nèi)部多方交易(兩方調(diào)撥、三方調(diào)撥、四方調(diào)撥等)。

　　對(duì)外工作內(nèi)容可歸納為“評(píng)價(jià)與選擇”。筆者建議可以通過建立一個(gè)評(píng)審小組來控制和實(shí)施對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)及選擇，小組的成員可以包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。

　　二、梳理各種流程之間的關(guān)系，尤其是付款流程等。

　　從系統(tǒng)學(xué)角度看，付款和采購(gòu)是一個(gè)循環(huán)過程。如果付款流程運(yùn)行不暢，勢(shì)必會(huì)影響到采購(gòu)流程的執(zhí)行效率。它倆之間的關(guān)系如圖一：

　　目前，已有很多企業(yè)能夠輕易地將采購(gòu)流程和付款流程的基本操作步驟梳理出來，即實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化。但在流程效率上，卻往往考慮地很少，即使出現(xiàn)了如案例中理想集團(tuán)面臨優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商流失的狀況，企業(yè)可能仍舊不曾考慮優(yōu)化采購(gòu)和付款這兩個(gè)流程，尤其是兩個(gè)流程之間的銜接。

　　我們來看一下在流程優(yōu)化上可以做些什么。如果在圖一中加一個(gè)循環(huán)圈，會(huì)出現(xiàn)什么呢?見圖二：

　　加上循環(huán)圈的主要目的是推動(dòng)兩個(gè)流程的運(yùn)行速度，從而縮短“下單后付款要求”與“付款后下單指令”。我們不妨再加上一些考核指標(biāo)，其中虛線表示的是主要影響作用，如圖三：

　　我們來看一下綠圈上三個(gè)指標(biāo)的運(yùn)算結(jié)果：80%x80%x60%=38.4，藍(lán)色圈上三個(gè)指標(biāo)的運(yùn)算結(jié)果：80%x60%x48%=23.04，兩者并不同。而從雙贏的角度看，類似23.04與38.4間失衡狀況的長(zhǎng)期存在，必然影響企業(yè)與供應(yīng)商間的合作關(guān)系。那么，如何讓“綠圈”與“藍(lán)圈”平衡一致呢?

　　三、借助供應(yīng)商管理系統(tǒng)，提升供應(yīng)商管理水平。

　　一般來說，影響圖三的因素還包括目標(biāo)設(shè)置、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等。目前，很多企業(yè)開始借助供應(yīng)商管理系統(tǒng)來保證細(xì)致地處理好這些因素。

　　當(dāng)前國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)一般都是基于ISO9001體系要求及持續(xù)改進(jìn)機(jī)制設(shè)計(jì)的系統(tǒng)，通過對(duì)供應(yīng)商展開業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定、業(yè)務(wù)過程管控及目標(biāo)達(dá)成情況統(tǒng)計(jì)，進(jìn)而展開供應(yīng)商業(yè)績(jī)考評(píng);同時(shí)還能夠?yàn)楣?yīng)商訂單份額調(diào)整、淘汰、幫扶等管理干預(yù)提供量化的數(shù)據(jù)體系支撐。完善的供應(yīng)商管理系統(tǒng)能夠保證：

　　1.提供多事業(yè)部環(huán)境下的采購(gòu)平臺(tái)。因?yàn)橐獫M足不同事業(yè)部的采購(gòu)需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個(gè)更高適應(yīng)度的體系內(nèi)。對(duì)新供應(yīng)商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級(jí)的質(zhì)量部門和采購(gòu)中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商體系審核的機(jī)構(gòu)進(jìn)行;而對(duì)于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確要求。

　　2.以供應(yīng)商為中心，通過對(duì)供應(yīng)商的全過程評(píng)估管理，為企業(yè)建立合格的供應(yīng)商庫，并自動(dòng)關(guān)聯(lián)合作單位的基本信息、歷史合作情況、履約情況、評(píng)估等，通過不斷積累和更新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間從單次合作關(guān)系升級(jí)到戰(zhàn)略合作聯(lián)盟關(guān)系，從而降低企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。

　　3.實(shí)現(xiàn)元器件進(jìn)貨檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商評(píng)價(jià)模型、評(píng)價(jià)方法、準(zhǔn)入流程等業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的IT固化，達(dá)到供應(yīng)商可控、可管、可查的目的。

　　4.搭建供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)，為供應(yīng)商質(zhì)量問題改進(jìn)交互及跟蹤提供平臺(tái)支撐。

　　5.能夠與ERP系統(tǒng)無縫集成，客觀全面反映供應(yīng)商管理所有領(lǐng)域的流程運(yùn)行情況，提供從全局到局部的數(shù)據(jù)支撐，成為流程優(yōu)化的客觀依據(jù)和切入點(diǎn)，并可根據(jù)業(yè)務(wù)需求自定義統(tǒng)計(jì)報(bào)表。

　　因此，筆者認(rèn)為，對(duì)案例中的理想集團(tuán)而言，完全可以為“采購(gòu)流程”和“付款流程”設(shè)置一定指標(biāo)，并借助供應(yīng)商管理系統(tǒng)優(yōu)化采購(gòu)流程，提升采購(gòu)運(yùn)作效率和快速響應(yīng)能力;在降低成本的同時(shí)保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)的盈利能力。

上一頁：詳解汽車配件管理軟件的開發(fā)背景

下一頁：如何終結(jié)需求變更之痛?

相關(guān)新聞