信邦換軌轉(zhuǎn)型「三級跳」 見證小兵立大功的奇跡

集團(tuán)管理

信邦電子二十年前開始轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)就已是先期的創(chuàng)新者，成為許多企業(yè)眼中的標(biāo)桿企業(yè)。信邦集團(tuán)董事長兼執(zhí)行長王紹新（以下簡稱為“王董事長”）表示：“若企業(yè)有創(chuàng)新ＤＮＡ，時(shí)間到了自然會走出一條新的路；時(shí)存危機(jī)感將引領(lǐng)企業(yè)邁向成功，且較重要的關(guān)鍵就是：植入創(chuàng)新魂穩(wěn)固成功根基。

上個(gè)世紀(jì)90年代末，是臺灣ＰＣ產(chǎn)業(yè)的黃金時(shí)代。1989年，曾做過數(shù)學(xué)老師也做過業(yè)務(wù)的王紹新，看準(zhǔn)了這股潮流，偕同五位好友出資創(chuàng)立信邦電子，從電子零部件起家，制造各式連接器、線材及模塊化產(chǎn)品、顯示器、電源供應(yīng)器等。雖然市場一片欣欣向榮，但對于一個(gè)新創(chuàng)立的公司而言，面對業(yè)績快速成長，也不免遭遇資金周轉(zhuǎn)困難的瓶頸。

?

▲?信邦集團(tuán)董事長兼執(zhí)行長王紹新先生

1991年無疑是信邦電子一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，接下日本ＨＩＲＯＳＥ（廣瀨電子）連接器代理權(quán)后，營收開始回穩(wěn)。未料在事業(yè)剛剛崛起之際，卻又面臨另一家代理商的惡意殺價(jià)競爭。王董事長憑借過去在外資公司的任職經(jīng)驗(yàn)，將客戶需求、供貨商及競爭者檔案妥善分析歸檔。信邦的努力在一次會議中獲得同業(yè)認(rèn)同，因此取得ＨＩＲＯＳＥ的正式書面許可協(xié)議，并且雙方商議日后以分配客戶的方式平行競爭，從而讓信邦避免了一場殺價(jià)流血的“戰(zhàn)爭”，著實(shí)又打贏了一戰(zhàn)。然而，信邦并沒有因?yàn)轫樌蜻M(jìn)日本市場而自滿。1991年以前，信邦一直以連接器作為主力產(chǎn)品線。借由這次轉(zhuǎn)變，信邦順勢抓住了臺灣筆記本電腦市場的未來趨勢，開始鉆研各種相關(guān)連接器的應(yīng)用范疇，準(zhǔn)備將產(chǎn)品線延伸至筆記本行業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期即轉(zhuǎn)型進(jìn)入完全陌生的領(lǐng)域，對于當(dāng)時(shí)成立僅兩年的信邦而言，無疑是莫大的挑戰(zhàn)。除了精準(zhǔn)的眼光，信邦憑著堅(jiān)強(qiáng)的毅力，迅速獲得了眾多知名筆記本廠商的青睞，收獲了大量訂單，生意漸有起色。再加上1993年臺灣筆記本電腦熱潮興起，信邦的成長率連續(xù)多年維持在70％至80％，一路扶搖直上，并于2001年成功掛牌上市。

以毛利為導(dǎo)向堅(jiān)持走「藍(lán)?！?/h3>

拒絕「標(biāo)準(zhǔn)化」，只做利基型市場的生意。信邦時(shí)存「危機(jī)感」，多年來不斷探索新路；也因市場趨勢、消費(fèi)習(xí)慣多變且難以捉摸，企業(yè)必須保持敏銳的嗅覺，不斷調(diào)整競爭策略，才跟得上變化的速度。

進(jìn)入筆記本行業(yè)十年來，信邦穩(wěn)定獲利。當(dāng)時(shí)全球近90％的筆記本都出自于臺灣，王董事長心中總覺得不踏實(shí)。他指出：“當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成熟、出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，就要開始拉高警覺性。因?yàn)槟銜龅拇蠹叶紩?，在大量投資者進(jìn)入后，緊接而來的就是價(jià)格的血戰(zhàn)?！?/p>

企業(yè)容易在溫水煮青蛙的過程中，慢慢喪失危機(jī)意識，陷入紅海后，才不得不開始考慮轉(zhuǎn)型、舍棄利潤換取訂單。跟不上變化的人只得淘汰出局。王董事長深知，當(dāng)時(shí)信邦若隨波逐流，勢必拼不過其他大量的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)商，繼續(xù)走下去，即便有生意也難以帶來利潤。

2009年，公司業(yè)績一個(gè)大幅度的下滑，讓信邦的危機(jī)指數(shù)瞬間飆高。秉承著對股東、員工的責(zé)任，為了維持每年的ＥＰＳ獲利、避免股價(jià)下跌，即使公司營業(yè)額依然亮眼，信邦仍然做出第二次轉(zhuǎn)型的決定。這次除了轉(zhuǎn)型還把低毛利的產(chǎn)業(yè)全部放掉！王董事長當(dāng)機(jī)立斷，果斷要求各事業(yè)部在6個(gè)月內(nèi)切斷所有臺式、筆記本、屏幕、ＣＡＢＬＥ的產(chǎn)品線及訂單，完全退出筆記本這片紅海。

創(chuàng)新并非易事，走出這一步更不容易。這個(gè)決定對于信邦而言無疑意味著冒險(xiǎn)。明明在自己手上的生意卻不再接單？竟然要丟掉高達(dá)九成的生意？面對公司內(nèi)部極大的反彈聲浪、股東的焦躁不安，王董事長表示：“割舍雖然很痛，不過有舍才有得。我們通過事前不斷的耐心溝通，讓大家同心面對信邦的未來，較終挺過了這段股東不認(rèn)可的時(shí)期。”

這個(gè)決定雖然讓信邦的業(yè)績下跌，但卻也不至虧損。王董事長深刻地表示：“那幾年我們頻頻飛往美國洽談，從客戶點(diǎn)頭、接受少量生產(chǎn)到建立深厚的情誼與合作關(guān)系，往往需要超過一年時(shí)間。”初踏新領(lǐng)域，為了獲得國外廠商的青睞，王董事長下過苦功，盡管過程辛苦卻陸續(xù)擁有了許多工業(yè)型客戶，并奠定了日后深厚情誼的根基。即使遭遇全球經(jīng)濟(jì)低迷、歐債危機(jī)的爆發(fā)，客戶也始終信任信邦的產(chǎn)品、支持信邦的決定。

儲備研發(fā)兵力聚集智慧資本

頂尖的策略專家麥奎斯曾于《動態(tài)競爭優(yōu)勢時(shí)代》一書中指出：「市場環(huán)境多變、充斥諸多不確定因素，故沒有一個(gè)企業(yè)能持久不變?！?/p>

王董事長很清楚，企業(yè)沒有永恒的競爭優(yōu)勢，勝出的關(guān)鍵完全掌握在自己手上。他表示：“現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)都在談創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型，但并不是說變就能變，成敗與否取決于企業(yè)是否有創(chuàng)新ＤＮＡ與「危機(jī)感」?！?br>

投入研發(fā)無疑是一筆非常龐大的費(fèi)用，且耗時(shí)耗力，前期甚至看不到任何成果，這使得許多制造商或供貨商望之怯步。信邦不停的思考如何用「產(chǎn)品」?fàn)幦「嗟目蛻簦J(rèn)為提升工程能力是首要條件?！该髦接谢?，偏向虎山行」，為了找出自己的特色，1999年信邦成立研發(fā)部門。幾次轉(zhuǎn)型的信邦，將人力資源重新配置、發(fā)揮布局多年的研發(fā)能力，成功創(chuàng)造出壽命至少二十年以上，防水、抗高低溫的ＣＡＢＬＥ產(chǎn)品。王董事長自信地表示：「Our product can swim！」信邦看得比別人更遠(yuǎn)，做了許多別人不敢做的事，提升了產(chǎn)品的附加價(jià)值，使其具備與國外高端產(chǎn)品一較高下的能力，顛覆了外界對代工廠、鏈接器制造商的固有印象。

為提升內(nèi)部溝通與利益分配的協(xié)調(diào)性，多年前信邦推動組織創(chuàng)新，將中央集權(quán)轉(zhuǎn)為事業(yè)群化，不吝將權(quán)力下放、搭配完整的績效考核辦法，提供每一個(gè)人才盡情發(fā)揮的舞臺。各事業(yè)體（ＢＵ）除被賦予選擇客戶的權(quán)力，還擁有市場開發(fā)的決定權(quán)。正因信邦樂于分享、愛才惜才，這種小而扎實(shí)、充分授權(quán)的組織，反而加快了信邦神經(jīng)傳導(dǎo)的速度，更能實(shí)時(shí)對環(huán)境變化做出反應(yīng)，在團(tuán)隊(duì)良性競爭環(huán)境下，永保企業(yè)經(jīng)營的青春活力。

小兵立大功搶攻機(jī)器人商機(jī)

沒有暗礁，焉能激起美麗的浪花？動態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)必須依靠各種創(chuàng)新策略，實(shí)時(shí)調(diào)整競爭優(yōu)勢。

回顧二十多年的成長軌跡，信邦采取各種創(chuàng)新策略，從零件代工走到產(chǎn)品模塊化；將研發(fā)種子散播到其他據(jù)點(diǎn)，從設(shè)計(jì)、研發(fā)到制造加工，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品應(yīng)用的同時(shí)，針對產(chǎn)品進(jìn)行深入的基礎(chǔ)改變。信邦以超群的眼光在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)退出與收割，雖然舍棄許多，卻也獲得更多！曾有人問，信邦為什么不舍棄ＣＡＢＬＥ連接器，專心做高階產(chǎn)品？王董事長認(rèn)為，連接器雖然是較低階的電子產(chǎn)品，看似簡單、容易被忽略，但沒有它，飛機(jī)、宇宙飛船根本飛不起來，再好的電器也不能用！雖然簡單，卻較重要！它是一切的根本，所以這一點(diǎn)絕不能割舍！

2012年起，信邦三度轉(zhuǎn)型，毅然決然跨入毛利率較高、接單周期較長、跨入門坎較高的醫(yī)療（Medical）、汽車（Automotive）、綠能（Green）、工業(yè)（Industrial）、通信（Communication）五大領(lǐng)域，在物聯(lián)網(wǎng)（Internet of things）高速發(fā)展下，取其英文首字母，喊出響亮的創(chuàng)新口號「IMAGIC」。以深厚的工程能力強(qiáng)化產(chǎn)品，滿足設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、組裝的一條龍整合服務(wù)，讓信邦的美名深植于顧客心中，建起品牌忠誠度。二十多年堅(jiān)決不放手的連接器事業(yè)，為信邦打下了穩(wěn)健的基礎(chǔ)。面對工業(yè)4.0的無限商機(jī)，信邦早一步搶攻機(jī)器人領(lǐng)域，成功接下美國亞馬遜倉儲搬運(yùn)機(jī)器人的線束以及外圍配件訂單。

全球高科技策略大師杰弗里·摩爾（Geoffrey Moore）于《企業(yè)達(dá)爾文》一書中提到：「成功企業(yè)面對較大陷阱就是被過去的成功綁架，成熟公司一定會碰到成長極限嗎？」膽大心細(xì)的信邦，在對的時(shí)間做對的事，將創(chuàng)新策略與產(chǎn)品生命周期完美結(jié)合，快速準(zhǔn)確地鎖定市場，追求企業(yè)的穩(wěn)定成長。除了發(fā)展核心事業(yè)，信邦也將資源投入至新領(lǐng)域的研發(fā)，藉此提升公司競爭力力，爭取較佳利潤。這更是為什么客戶離不開信邦，指定其服務(wù)的原因之一。

打通數(shù)字網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)精實(shí)生產(chǎn)

回顧整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境，其實(shí)信邦早期便下對了關(guān)鍵棋局，背后完整的管理網(wǎng)絡(luò)，更適時(shí)地將信邦向上推了一把。除了對產(chǎn)品的創(chuàng)新堅(jiān)持、對生產(chǎn)的高標(biāo)準(zhǔn)要求、做ＢＵ的智慧切割外，還有信息化的力量無形支撐著。

以滿足客戶為第一，信邦認(rèn)為「幫客戶賺錢，就是替自己賺錢」。信邦的產(chǎn)品皆為少量客制化，這促使信邦提早走上精實(shí)生產(chǎn)的道路。為精準(zhǔn)計(jì)算成本、降低庫存、縮短生產(chǎn)與交貨時(shí)程，2001年起信邦攜手鼎新（鼎捷），以TOP GP ＥＲＰ系統(tǒng)搭起溝通橋梁，串連上下游信息，實(shí)時(shí)反應(yīng)消費(fèi)需求變化；此外，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)化也幫助信邦上市柜、獲得各種產(chǎn)品認(rèn)證。

多年的緊密合作，信邦信賴鼎新（鼎捷）的技術(shù)與專業(yè)，雙方成為絕佳的企業(yè)伙伴，甚至視對方為戰(zhàn)略伙伴。2004年起，信邦先后導(dǎo)入EasyFlow GP <http://tw.digiwin.biz/softwareDetail_P201211123807.html>（電子簽核）與ＢＩ（商業(yè)智能）系統(tǒng)，從原物料搜尋、產(chǎn)品接單、打樣與制造到售后服務(wù)，提供客戶較愉悅的合作環(huán)境與無國界、無時(shí)差的服務(wù)與支持。

?

▲信邦集團(tuán)信息管理部協(xié)理陳杰良

信邦集團(tuán)總管理處信息管理部協(xié)理陳杰良（以下簡稱“陳協(xié)理”）說道：“電子簽核系統(tǒng)不是只要做到紙本簽核Ｅ化，而是成為異質(zhì)系統(tǒng)流程與系統(tǒng)外流程整合管理的利器，達(dá)到所謂「數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)」的價(jià)值。”讓廣布于兩岸、日韓、歐美的據(jù)點(diǎn)，都架起資源交換網(wǎng)絡(luò)：

1. 強(qiáng)大的流程引擎，能夠跨組織進(jìn)行簽核人員層級的判斷，與TOP GP ERP系統(tǒng)整合時(shí)能夠更精準(zhǔn)快速的判斷簽核者的權(quán)限，并配合數(shù)據(jù)做檢核。

2. 信息透明化，能確實(shí)控管信用額度，減少呆賬風(fēng)險(xiǎn)與人為作業(yè)的疏失。

3. 電子簽核取代紙本作業(yè)，能實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)管理，簽核時(shí)間減少至少二到三個(gè)工作日。

4. ?前后端資料有效整合，大幅節(jié)省了財(cái)務(wù)部門的維護(hù)時(shí)間與人力成本。

信邦集團(tuán)總管理處副總經(jīng)理林煌基（以下簡稱“林副總經(jīng)理”）表示：「若要讓ＥＲＰ發(fā)揮較大價(jià)值，企業(yè)必須要推動ＥＰＲ（企業(yè)流程再造）。ＢＩ較重要的就是能將data轉(zhuǎn)換為information、knowledge，較后變成intelligent。」切割ＢＵ授權(quán)分流，再輔以ＢＩ智慧打造戰(zhàn)情室，讓各階層人員都知到目前的狀況：

1. 通過實(shí)時(shí)報(bào)表分析，支持信邦精準(zhǔn)快速地決策，數(shù)次轉(zhuǎn)型成功。

2. 結(jié)賬時(shí)間從六天縮短到三天，快速擷取有效管理信息，掌握營運(yùn)動態(tài)。

3. 實(shí)時(shí)調(diào)閱營運(yùn)報(bào)表了解關(guān)鍵問題，精準(zhǔn)響應(yīng)，領(lǐng)先同業(yè)競爭。
   

?

▲信邦集團(tuán)總管理處副總經(jīng)理林煌基

伴隨著物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，往后五十年的環(huán)境將會變化得非?？臁Ｍ醵麻L認(rèn)為數(shù)字會說話，擁有穩(wěn)定的信息化布局，只需坐在辦公室，看著逐月、逐季的報(bào)表，就能反映出現(xiàn)實(shí)狀態(tài)！

?ＩＴ超越趨勢主動出

「一關(guān)過，關(guān)關(guān)過」，信邦過去一次次轉(zhuǎn)型的成功，已無形帶動內(nèi)部組織文化、凝聚了團(tuán)體向心力。當(dāng)內(nèi)部組織習(xí)慣轉(zhuǎn)型腳步，就能常保機(jī)動性，配合公司的市場戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，在公司轉(zhuǎn)型創(chuàng)新過程中，及時(shí)調(diào)整作業(yè)模式，順應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境。

林副總經(jīng)理表示：「由于很早就開始做信息化，所以大家能了解改變背后的意義，也較容易接受新事物?！剐虐畹模桑圆块T有別于其他企業(yè)，因充分了解生管、采購、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)流程全貌，并取得使用者的信任，因此除支持與配合公司策略外，也能跟著趨勢走，甚至主動出擊！多年前遇到IFRS轉(zhuǎn)換問題時(shí)，也只花三天時(shí)間便順利完成。對于IT部門的工作，王董事長也充分授權(quán)，給予百分之百的支持，合理范圍內(nèi)供予所需的人力及軟硬件，只盼沖出更好成績。

只需一個(gè)按鍵，高層就能透過ＢＩ看到營運(yùn)報(bào)表；基層人員線上作業(yè)減少錯(cuò)誤率、增加效率。林副總經(jīng)理認(rèn)為：“善用ＥＲＰ這個(gè)工具，將其發(fā)揮得淋漓盡致很重要。更方便的作業(yè)流程，讓信邦更加信賴ＩＴ的力量。”近期，信邦已準(zhǔn)備導(dǎo)入ＰＬＭ（產(chǎn)品生命周期管理）系統(tǒng)，整合研發(fā)更便于產(chǎn)品追溯，以及ＣＲＭ（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，串連業(yè)務(wù)端以便掌握客情，布建更精密的管理網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而提升創(chuàng)新能力。

看得廣、做得深轉(zhuǎn)型永不停歇

在信息科技的大力支撐下，信邦電子近年來成功跳脫零組件廠，在系統(tǒng)整合的技術(shù)能力提升與客戶一站購足的需求下，不少產(chǎn)品都逐漸延伸至模塊、乃至成品?？恐嗄昀鄯e的技術(shù)與穩(wěn)健的伙伴關(guān)系，信邦二度轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)整合的供貨商。曾是數(shù)學(xué)老師、也做過業(yè)務(wù)的王紹新，搖身一變成為年收百億的新貴，靠著不斷創(chuàng)新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尋找屬于自己的利基市場。
?

近年來，隨著環(huán)保意識興起、人口高齡化的趨勢，信邦電子開始著眼于綠能、健康等領(lǐng)域，較近更準(zhǔn)備進(jìn)軍航天應(yīng)用。而為了開拓歐美市場，信邦也將英文能力視為不容忽視的重點(diǎn)。

跟隨工業(yè)4.0的腳步強(qiáng)化輕工業(yè)，從機(jī)器人線束做到搬運(yùn)器甚至手臂；從零組件代工轉(zhuǎn)向模塊化，一步步邁向成品制造，信邦還有很長的一段路要走。趕在危機(jī)來臨前就「變」，堅(jiān)決走出自己的路！信邦就像海綿一樣，不斷吸收外界資源，轉(zhuǎn)型的腳步永不停歇。鼎新（鼎捷）也會在背后繼續(xù)支持這個(gè)臺灣的好伙伴，再創(chuàng)彈丸之地的奇跡！

更多文章