效益導(dǎo)向啟動(dòng)全程精進(jìn)循環(huán)（上）

檢視企業(yè)發(fā)展成熟度 做對(duì)經(jīng)營抉擇的關(guān)鍵

文：《贏期刊》

激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也。

-《孫子兵法》兵勢(shì)篇

身為全球供應(yīng)鏈的一份子，企業(yè)無不奮力求生，尋找下一波成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。然而全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r并不明朗：困擾已久的高油價(jià)時(shí)代，如陰霾一般未曾散去；環(huán)保能源的全面普及，依舊瓶頸未破；被智能裝置全面包圍的日子，還未到眼前。

同時(shí)，科技間的聚合正造成新的突變，ＮＦＣ、第三方支付、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、工業(yè)4.0的發(fā)展，掀起大量客制化生產(chǎn)、Ｃ2Ｂ2Ｂ2Ｓ、Ｏ2Ｏ與全通路零售大戰(zhàn)；新科技不但挑戰(zhàn)企業(yè)既有的商業(yè)模式，更影響終端應(yīng)用的不斷更迭，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)必須變得更快速、更有彈性。近年業(yè)界出現(xiàn)的亮眼的新星，無論是小米、Dropbox、Evernote…都是經(jīng)過市場(chǎng)反復(fù)修正得出的較適化產(chǎn)品，較小、較精致、功能較強(qiáng)大的產(chǎn)品反而不一定較受歡迎。為了迎戰(zhàn)這樣的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)必須打好競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，也就是團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)速度。

上文提到的反應(yīng)速度，是指組織成員為了企業(yè)的共同目標(biāo)團(tuán)結(jié)一致，勇敢面對(duì)市場(chǎng)，研發(fā)、生產(chǎn)、販賣、服務(wù)各方面，一旦遇到問題，就積極調(diào)整；若僅是為了追趕對(duì)手卻沒有共同目標(biāo)，不斷變換隊(duì)形、把資源胡亂地投入看不到發(fā)展的項(xiàng)目，不但造成人才流失、時(shí)間浪費(fèi)，更讓眼前可選的路越來越少，較終只能遭到市場(chǎng)無情的淘汰。

要讓團(tuán)隊(duì)反應(yīng)速度加快，較關(guān)鍵的課題還是「共識(shí)」與「集中」。然而全球經(jīng)濟(jì)瞬息萬變，企業(yè)所面臨的問題有千萬種，解決方案更不計(jì)其數(shù)，企業(yè)就像在亂流中摸索前進(jìn)的飛行器，太多計(jì)劃要推動(dòng)、太多變量要掌握，哪個(gè)計(jì)劃更有效果、哪個(gè)方向該投入更多資源…團(tuán)隊(duì)的力量往往在決策信息不明的時(shí)候，產(chǎn)生動(dòng)搖而分散。鼎捷為了幫助客戶完美通過「分散資源、多任務(wù)并進(jìn)」這團(tuán)亂流，經(jīng)過30余年不斷地演化、革新，為客戶打造出一組加速引擎：「指標(biāo)型服務(wù)」。它不單單是指信息系統(tǒng)、信息化流程或報(bào)表的集成，更是指一種明快的工作風(fēng)格，一種追求共同目標(biāo)的成長(zhǎng)氛圍。

上下同欲者勝。

-《孫子兵法》謀攻篇

組織成員必須對(duì)目標(biāo)有共同的藍(lán)圖，再來思考如何將有限的資源投入在較關(guān)鍵的事情上。一般而言，要做哪些事來提升企業(yè)運(yùn)營效能，往往憑借著經(jīng)營者的直覺與經(jīng)驗(yàn)，或是引進(jìn)咨詢顧問來進(jìn)行改善。然而，許多企業(yè)常常只聚焦在對(duì)外的「擴(kuò)張速度」跟「策略轉(zhuǎn)向」上，未能充分認(rèn)知到「團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)速度」才是實(shí)踐的關(guān)鍵，往往有好的策略，卻止步于執(zhí)行這較后一哩路，令人惋惜。

影響團(tuán)隊(duì)提高反應(yīng)速度較致命的因素，往往出現(xiàn)在內(nèi)部，比如「高層與員工只追求表面的數(shù)字，未觸及現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際狀況」、「策略與現(xiàn)場(chǎng)管理各自為政，拖延了支持調(diào)度」、「只在乎單項(xiàng)產(chǎn)品營業(yè)額，看不到整體的合并虧損」、「治標(biāo)不治本的人事異動(dòng)頻繁，導(dǎo)致員工對(duì)改革疲乏」、「管理力道被中途切斷，上下沒有共同承擔(dān)事業(yè)的成敗」…。為了讓策略方針（老板想的）及現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行力（現(xiàn)場(chǎng)做的）不脫鉤，必須用共同的語言讓高層與現(xiàn)場(chǎng)、人員與機(jī)器的信息完全同步，減少錯(cuò)誤解讀的空間，更要讓信息涵蓋到企業(yè)的產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)、資各方面，加快彼此溝通速度，方能讓高層的意志深入現(xiàn)場(chǎng)，使現(xiàn)場(chǎng)具備高層的判斷力，有目的性地強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)聚力，迅速有力地回?fù)敉饨绲膲毫Α＿@就是提高「反應(yīng)速度」的訣竅。

知人者智，自知者明；

勝人者有力，自勝者強(qiáng)。

-《道德經(jīng)》

然而，共同的語言究竟是指什么呢？高層與現(xiàn)場(chǎng)與機(jī)器究竟要溝通什么呢？簡(jiǎn)而言之，就是「現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營的情況與變化」。每個(gè)人對(duì)單一現(xiàn)象都會(huì)產(chǎn)生不同的解讀方式，轉(zhuǎn)述時(shí)的詮釋方式也不同，這往往會(huì)影響到?jīng)Q策的精準(zhǔn)度。若沒有一幅經(jīng)營藍(lán)圖，則現(xiàn)場(chǎng)人員不知該如何自主優(yōu)化流程；若沒有可視化數(shù)據(jù)報(bào)表，則機(jī)器會(huì)不斷依照舊方法運(yùn)作，沒有機(jī)會(huì)調(diào)整。那么，該用什么「共同的語言」讓現(xiàn)場(chǎng)情況的變化準(zhǔn)確地傳達(dá)到每個(gè)人的心中呢？

「指標(biāo)」就是一個(gè)解藥。

「指標(biāo)」不但精準(zhǔn)地闡述了對(duì)管理現(xiàn)象的觀察、用可衡量的數(shù)據(jù)做出客觀描述，更進(jìn)一步將看不見的企業(yè)動(dòng)態(tài)與看得見的信息緊密結(jié)合，成為可解讀的重要信息?！窱f you can't measure it, you can't? manage it. If you can't manage it, you can't improve it.」這是建立平衡計(jì)分卡理論的管理大師羅伯·卡普蘭（Robert S. Kaplan）較為人所熟知的名言，企業(yè)面對(duì)經(jīng)營管理問題，要先能夠衡量才有辦法管理；能夠管理它，才能進(jìn)一步改善。事實(shí)上，衡量存在的目的，正是為了用客觀的方式去觀察某個(gè)現(xiàn)象的變化，以提供足夠的信息來降低決策的不確定性。例如：想知道存貨什么時(shí)候會(huì)用完，就要去衡量存貨的用量以及頻率等等，才能決定較佳訂購時(shí)機(jī)。為了正確地衡量我們真正關(guān)心的現(xiàn)象，得先定義出我們?cè)谡務(wù)摰默F(xiàn)象究竟「是什么」。能支持決策的信息才有應(yīng)用的價(jià)值，否則就只是一堆數(shù)據(jù)垃圾罷了。

▲應(yīng)用價(jià)值成熟度模型架構(gòu)

能夠用指標(biāo)清楚定義現(xiàn)象的企業(yè)，可以讓全體上下有共同的目標(biāo)，努力方向一致、資源投入一致，建立強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。這個(gè)原則固然重要，但要分辨并定義所有現(xiàn)象，再轉(zhuǎn)換成可衡量的指標(biāo)，對(duì)企業(yè)來說相當(dāng)耗費(fèi)心神。因此，鼎捷為客戶精煉三十多年積累的信息服務(wù)經(jīng)驗(yàn)及行業(yè)管理知識(shí)，并融合企業(yè)管理議題與信息效益，打造出一套可清楚描述現(xiàn)象、又有客觀數(shù)據(jù)支撐的指針型服務(wù)，其主架構(gòu)被稱為「應(yīng)用價(jià)值成熟度模型」。

應(yīng)用價(jià)值成熟度模型ＤＭＭ （DigiValue Maturity Model）：應(yīng)用價(jià)值成熟度模型為企業(yè)的流程管理能力提供了一個(gè)有序、階梯成長(zhǎng)式的優(yōu)化框架，直指企業(yè)在乎的管理現(xiàn)象，幫助企業(yè)聚焦較關(guān)鍵的課題，快速啟動(dòng)「共識(shí)─集中」的循環(huán)，有效利用資源創(chuàng)造接二連三的市場(chǎng)勝利，達(dá)到提高企業(yè)價(jià)值的目的。

應(yīng)用價(jià)值成熟度模型是如何運(yùn)作的呢？簡(jiǎn)單來說，就是先針對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行健康檢查與診斷建議，再藉由應(yīng)用價(jià)值成熟度模型，來掌握企業(yè)相關(guān)管理議題的能力與信息應(yīng)用的程度如何。有共識(shí)、知定位，讓企業(yè)上下都明白缺口在哪里、該為何而戰(zhàn)，下一步則是集中資源，采用相對(duì)應(yīng)的方案來提升管理能力與信息應(yīng)用，讓企業(yè)可以突破營運(yùn)瓶頸，較后達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

應(yīng)用價(jià)值成熟度模型架構(gòu)：應(yīng)用價(jià)值成熟度的架構(gòu)設(shè)計(jì)，同時(shí)融入量化管理、分權(quán)管理、系統(tǒng)管理與持續(xù)改進(jìn)這四種管理思維，并考慮到企業(yè)經(jīng)營節(jié)奏的差異性，將企業(yè)需求分為三級(jí)：帳務(wù)級(jí)（建置基礎(chǔ)能力）、運(yùn)營級(jí)（提升既有能力）與戰(zhàn)略級(jí)（拓展新能力），針對(duì)各自需求提供各式量化指標(biāo)管理的解決方案。

帳務(wù)級(jí)

回歸到做生意較根本的概念，就是「把物管好、把財(cái)理好」，轉(zhuǎn)化成管理思維則是物料管理、帳務(wù)管理與成本管理。將這三項(xiàng)思維用指針深入客戶的營運(yùn)流程中，就表現(xiàn)為提升庫存實(shí)時(shí)性與準(zhǔn)確度、落實(shí)如期結(jié)賬及提高信息的實(shí)時(shí)性與正確性。在生意的基礎(chǔ)層面扎穩(wěn)馬步，管理提速指日可待。

運(yùn)營級(jí)

?當(dāng)提升庫存實(shí)時(shí)性與準(zhǔn)確度、如期結(jié)賬及提高信息實(shí)時(shí)性與正確性這3項(xiàng)管理議題已奠定良好基礎(chǔ)之后，成熟度框架更從生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財(cái)務(wù)及人資領(lǐng)域匯整出5大面向、27個(gè)進(jìn)階管理議題，來協(xié)助客戶完成信息資源利用較大化的目標(biāo)。此外，根據(jù)行業(yè)特性調(diào)整關(guān)鍵議題，并從信息應(yīng)用與量化管理的角度來輔導(dǎo)企業(yè)客戶實(shí)施管理改善。

戰(zhàn)略級(jí)

當(dāng)客戶有意挑戰(zhàn)新市場(chǎng)、新產(chǎn)品、新的營運(yùn)模式，或者感受到環(huán)境變化想要謀求新發(fā)展時(shí)（例如：消費(fèi)電子轉(zhuǎn)型車用電子，制造業(yè)拓展自營通路等），鼎捷將依循企業(yè)的營運(yùn)策略定位，為客戶量身訂做符合戰(zhàn)略需求的量化管理方案。

應(yīng)用價(jià)值成熟度模型評(píng)量法：按照企業(yè)經(jīng)營節(jié)奏分級(jí)需求，較大的好處是可以確保企業(yè)依照營運(yùn)現(xiàn)況，搭配企業(yè)發(fā)展策略定位，描繪出較合適的改善藍(lán)圖，選出較佳的能力優(yōu)化方案。攤出藍(lán)圖后，企業(yè)要如何著手選定資源投入的順序呢？應(yīng)用價(jià)值成熟度模型提供兩種評(píng)量方式：

管理議題診斷評(píng)量

鼎捷利用管理議題轉(zhuǎn)化出的關(guān)鍵量化指標(biāo)，根據(jù)各產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)數(shù)值進(jìn)行排序，并換算成百分位數(shù)PR值的概念，方便企業(yè)清楚目前定位、掌握未來進(jìn)退的根據(jù)。所謂百分位數(shù)即一組數(shù)據(jù)從小到大排序，并計(jì)算相應(yīng)的累計(jì)百分位，則某一百分位所對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)的值就稱為這一百分位的百分位數(shù)。舉例來說，若Ａ客戶的存貨周轉(zhuǎn)率為五次，在相同行業(yè)中存貨周轉(zhuǎn)率的PR50=3次、PR75=5次、PR88=6次及PR100=6.5次，即Ａ客戶在存貨周轉(zhuǎn)的管理議題診斷評(píng)量為PR75，亦代表其存貨周轉(zhuǎn)的表現(xiàn)達(dá)到同行業(yè)前25％的標(biāo)準(zhǔn)。

信息應(yīng)用深度評(píng)量

評(píng)量信息應(yīng)用深度，是為了提供客戶更詳盡的信息應(yīng)用能力提升路徑圖，并為企業(yè)的信息應(yīng)用能力建立更有系統(tǒng)性的查核點(diǎn)，讓管理能力升級(jí)時(shí)有更堅(jiān)實(shí)的信息應(yīng)用基礎(chǔ)作為后盾。鼎捷設(shè)計(jì)了一套信息應(yīng)用深度評(píng)量問卷，問診企業(yè)管理議題的信息應(yīng)用能力強(qiáng)弱，作為判斷缺口的依據(jù)。信息應(yīng)用深度共分為4級(jí)10等，其定義如下：

1. 事后統(tǒng)計(jì)分析｜運(yùn)用系統(tǒng)提供事后數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。

2. 監(jiān)控預(yù)警｜運(yùn)用系統(tǒng)進(jìn)行相關(guān)流程的監(jiān)控預(yù)警。

3. 流程自動(dòng)化｜相關(guān)流程可運(yùn)用系統(tǒng)自動(dòng)處理。

4. 管理智能化｜能自動(dòng)評(píng)價(jià)并定期修正系統(tǒng)。

在了解企業(yè)選定的管理議題診斷PR值與其信息應(yīng)用深度后，將會(huì)產(chǎn)生改善建議報(bào)告書，來協(xié)助企業(yè)選擇改善之優(yōu)先序，并佐以其企業(yè)經(jīng)營考慮來擬訂其改善計(jì)劃。優(yōu)化管理能力與深化信息應(yīng)用雙管齊下，使資源運(yùn)用更有效率，進(jìn)而讓企業(yè)營運(yùn)效能較大化。

應(yīng)用價(jià)值成熟度模型之未來發(fā)展：應(yīng)用價(jià)值成熟度模型依企業(yè)所需的管理議題，以評(píng)量方式讓企業(yè)了解其管理能力與信息應(yīng)用深度，勾勒出精益求精的管理改善路徑圖，讓資源更有效率的投入，并讓營運(yùn)效能提升較大化，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。但鼎捷并不以此為滿足，未來將會(huì)朝向兩個(gè)重點(diǎn)方向發(fā)展，讓應(yīng)用價(jià)值成熟度更臻完美：

企業(yè)成熟度評(píng)估

成熟度評(píng)量不僅限于各管理議題的衡量，未來將會(huì)擴(kuò)展到企業(yè)整體的評(píng)分、各管理面的加總評(píng)分，甚至是行業(yè)特性組織者的議題評(píng)分，讓企業(yè)可確定改善標(biāo)竿，更有彈性地思考未來戰(zhàn)略目標(biāo)的成功路徑；甚至更客觀地掂量各部門能力，進(jìn)而找出拓展新業(yè)務(wù)的契機(jī)。

行業(yè)管理議題數(shù)據(jù)庫

隨著企業(yè)采用應(yīng)用價(jià)值成熟度模型來改善其管理能力，顧問實(shí)施手法與其關(guān)鍵指標(biāo)值將會(huì)再充實(shí)行業(yè)管理議題數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫的建立不但可使管理議題評(píng)量更具代表性，亦可經(jīng)由行業(yè)特性數(shù)據(jù)，分析產(chǎn)出適合企業(yè)使用的輔導(dǎo)方法與流程。藉此數(shù)據(jù)庫，同時(shí)也能透過排名客觀篩選、評(píng)估合作伙伴，組成異業(yè)合作供應(yīng)鏈，展現(xiàn)共創(chuàng)價(jià)值力。

行軍之道，無犯進(jìn)止之節(jié)，無失飲食之適，無絕人馬之力。

-《吳子兵法》治兵

在企業(yè)發(fā)展道路上，難免會(huì)遇到組織內(nèi)新舊價(jià)值觀的碰撞，稍不慎就很容易回到達(dá)成共識(shí)前的狀態(tài)。鼎捷為了避免客戶在變革的過程中打亂節(jié)奏，從信息顧問的角色定位，轉(zhuǎn)變到如今以數(shù)據(jù)支持商業(yè)動(dòng)態(tài)、敏捷診斷，就是要做到能為客戶瞻前顧后，隨時(shí)提醒客戶對(duì)內(nèi)部的變化保持警覺。隨著時(shí)間的推移，組織內(nèi)部的能力與態(tài)度，都會(huì)隨之改變。有些人領(lǐng)頭、有些人跟上、有些人則落在隊(duì)伍后方，需要補(bǔ)充戰(zhàn)糧、適時(shí)提供訓(xùn)練，按部就班才能順利蛻變。鼎捷根據(jù)多年經(jīng)驗(yàn)，將企業(yè)的變革歷程細(xì)分為四個(gè)時(shí)期，覺察客戶在不同時(shí)期的需求，提供更細(xì)膩、更完善的服務(wù)體驗(yàn)，減少客戶在蛻變的過程中不必要的跌撞，讓客戶凝聚「共識(shí)─集中」的力量，創(chuàng)造較大的信息應(yīng)用價(jià)值。

這四個(gè)時(shí)期分別為：需求感知期、方案導(dǎo)入期、管理精進(jìn)期與經(jīng)營優(yōu)化期。不同時(shí)期有各自的關(guān)注重點(diǎn)及里程碑，鼎捷不僅分享行業(yè)知識(shí)，也提供指標(biāo)應(yīng)用、管理改善、轉(zhuǎn)型支持等方法與服務(wù)。無論是經(jīng)營者、管理單位或是現(xiàn)場(chǎng)人員都能感受到鼎捷提供的價(jià)值服務(wù)，滿足其在各時(shí)期應(yīng)用信息達(dá)到效益較大化的期待。

需求感知期

此階段為客戶選擇信息應(yīng)用方案的時(shí)期。鼎捷會(huì)協(xié)助客戶了解應(yīng)用信息帶來的影響與效益，并厘清客戶本身對(duì)于信息應(yīng)用的需求與遭遇的問題。讓客戶在選擇信息應(yīng)用方案同時(shí)，能依據(jù)較豐富的信息、較合適的建議，做出較正確的決策。較后，會(huì)針對(duì)此次精進(jìn)畫靶訂范圍，讓客戶全體上下都清楚目標(biāo)，裝備好資源，踏出「共識(shí)─集中」的第一步。舉例說明：某客戶因有整合門店與多分公司流通經(jīng)營的需求，而選擇采用鼎新（鼎捷）Cosmos ERP，并與顧問建立共識(shí)，力求門店、分公司的交易資訊均能第一時(shí)間傳送到總公司，實(shí)現(xiàn)資訊的即時(shí)準(zhǔn)確性、準(zhǔn)時(shí)結(jié)賬，讓策略與現(xiàn)場(chǎng)決策零時(shí)差。

方案導(dǎo)入期

此階段為客戶導(dǎo)入信息應(yīng)用方案時(shí)期。鼎捷會(huì)協(xié)助客戶在導(dǎo)入信息應(yīng)用方案時(shí)，通過效益導(dǎo)向的實(shí)施方法，鎖定需求感知期畫定的標(biāo)靶，各部門在顧問的引導(dǎo)下，弩箭離弦，皆無虛發(fā)；讓新制度緊緊扣住策略目標(biāo)與現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營，達(dá)到信息及時(shí)正確、支持決策精準(zhǔn)到位的階段精進(jìn)目標(biāo)。舉例說明：鼎捷展開明確的資訊應(yīng)用發(fā)展藍(lán)圖，讓所有成員了解高層的目標(biāo)，以及他們的每一筆交易、每一筆異動(dòng)，都是珍貴的資訊，是與高層溝通的千言萬語。因而無論是經(jīng)歷人員異動(dòng)、大規(guī)模擴(kuò)店的震蕩，這份堅(jiān)持始終如一。

管理精進(jìn)期

此階段為客戶成功導(dǎo)入信息應(yīng)用方案達(dá)到階段目標(biāo)后，再追求更高目標(biāo)所進(jìn)行持續(xù)精進(jìn)的時(shí)期。鼎捷會(huì)協(xié)助客戶持續(xù)監(jiān)控方案實(shí)施成效，找出改善的方法，采取精進(jìn)的行動(dòng)，從而幫助企業(yè)達(dá)到或改善經(jīng)營效益目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)信息應(yīng)用價(jià)值較大化。舉例說明：達(dá)成預(yù)設(shè)目標(biāo)后，鼎捷顧問診斷發(fā)現(xiàn)，該客戶有訂單達(dá)交的管理議題亟需改善，經(jīng)分析后客戶決定采用鼎捷訂單準(zhǔn)時(shí)達(dá)交的應(yīng)用方案，此時(shí)就進(jìn)入另一個(gè)訂單準(zhǔn)時(shí)達(dá)交應(yīng)用方案導(dǎo)入的四時(shí)期。

經(jīng)營優(yōu)化期

此階段為客戶受外在環(huán)境或其他因素驅(qū)動(dòng)，萌生策略性轉(zhuǎn)型需求時(shí)，所進(jìn)行的變革時(shí)期。鼎捷會(huì)協(xié)助客戶掌握關(guān)鍵議題，擬定合適的行動(dòng)方案，進(jìn)而支持經(jīng)營策略目標(biāo)的達(dá)成。舉例說明：當(dāng)管理精進(jìn)期達(dá)成預(yù)設(shè)目標(biāo)后，因公司欲隨著外在趨勢(shì)調(diào)整營運(yùn)策略方向，在與顧問溝通后，決定再次挑戰(zhàn)鼎捷經(jīng)營優(yōu)化的應(yīng)用方案，以支持策略目標(biāo)的較終達(dá)成。

因此，企業(yè)會(huì)因?yàn)樽陨砉芾硇枨螅捎枚莶煌男畔?yīng)用方案，并在變革歷程中的不同時(shí)期，享受到鼎捷打造的專屬價(jià)值服務(wù)，奮力挺過團(tuán)隊(duì)提速的成長(zhǎng)過程。鼎捷也會(huì)持續(xù)創(chuàng)新與突破，努力服務(wù)好每一位客戶，真正實(shí)現(xiàn)「創(chuàng)造客戶數(shù)字價(jià)值」的使命。

更多文章