精益求精 正凌精密悠游產(chǎn)業(yè)藍海

應(yīng)用價值 進銷存管理

不被環(huán)境浪潮淹沒 悠游連接器藍海

臺灣一度有「筆記本王國」之稱，因此帶動了相關(guān)電子產(chǎn)業(yè)鏈的上游廠商發(fā)展。其中消費性電子產(chǎn)品內(nèi)重要的「連接器」，全臺灣就有三百多家廠商，堪稱全球連接器上下游較完整的地區(qū)。根據(jù)臺灣工研院IEK的報告，2013年臺灣連接器產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值達一千五百零三億元新臺幣，占電子零組件產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值的17.8%。近些年，隨著市場大環(huán)境的變化，幾乎所有臺灣廠商都把制造代工等作業(yè)端遷移至大陸，而絕大多數(shù)廠商又與新興的智能手持裝置、綠能等應(yīng)用擦身而過。現(xiàn)今的連接器廠商，要不就是專注于研發(fā)，要不就是想辦法殺出紅海，擺脫對消費性電子PC和筆記本訂單的依賴，開辟自己的市場。

「未來五年臺灣連接器廠商搞不好只剩下一半?！闺m然這是正凌精密工業(yè)(以下簡稱“正凌”)的張志中副總經(jīng)理(以下簡稱“張副總”)在訪談前的一句玩笑話，卻道盡整個臺灣連接器產(chǎn)業(yè)所面臨的危機。張副總分析背后的主要原因有兩個：其一，經(jīng)營者老化。早期搭上PC供應(yīng)鏈而誕生的連接器廠商，多數(shù)是代工，那一代的創(chuàng)辦人如今都已經(jīng)將近六十歲了，正面對接班問題時卻發(fā)現(xiàn)很多后輩不愿意接手。連接器代工制造就像是在做「黑手」，看著長輩們成天在工廠里苦熬而且利潤低，年輕人覺得辛苦不肯接班，況且，還要面對大陸企業(yè)的崛起和競爭。其二，市場大量萎縮。無線化趨勢、電子產(chǎn)品微小輕薄化、傳輸零件整合及全球資源議題等因素，都讓連接器的需求量變得越來越少。

▲正凌精密工業(yè)副總經(jīng)理 張志中表示：「曾經(jīng)在臺灣經(jīng)濟體扮演舉足輕重地位的連接器產(chǎn)業(yè)，若不能及時找藍海出路，未來將會走得很艱苦?！?/span>

面對市場萎縮及巨大的競爭壓力，每一家臺灣連接器廠商都開始喊出轉(zhuǎn)型的口號，然而轉(zhuǎn)型考驗著經(jīng)營者的決心及毅力，轉(zhuǎn)型過程更需投入大量資金與資源，并要面對內(nèi)外層層挑戰(zhàn)，包括產(chǎn)品選擇、市場策略、經(jīng)營思維、技術(shù)等內(nèi)部各運作環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)變與抉擇，如果站的不夠穩(wěn)(公司管理基底不穩(wěn))、腳不夠長(目光不夠長遠)，恐怕很難跨過轉(zhuǎn)型的門坎。

然而，在門坎的另一邊，是一片寬闊的藍海，正凌精密正悠游在這藍海之中，轉(zhuǎn)型成功后，更持續(xù)朝「管理精實化」及「生產(chǎn)精益化」發(fā)展，擴大轉(zhuǎn)型后的效益，成為連接器產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型的典范。

十年兩度轉(zhuǎn)型 打磨經(jīng)營利劍

正凌的產(chǎn)品主要應(yīng)用在三個優(yōu)勢領(lǐng)域，分別為：工業(yè)、通訊、醫(yī)療。多年來，正凌的制程設(shè)計及生產(chǎn)模式保持高度彈性與速度，充分整合內(nèi)外部資源，并創(chuàng)建NEXTRON及LEANPAC作為銷售品牌。從相關(guān)媒體報道可以看到，正凌經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型，不過張副總表示：“對正凌來說應(yīng)該是二次轉(zhuǎn)型三階段執(zhí)行，整個過程可說是十年磨一劍。從2000年到2010年不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新，真正找到自己的產(chǎn)品定位，開辟出無可替代的利基市場，直至成就今天的正凌?！?/p>

在2000年左右，當時正凌和其他同業(yè)的一樣，都在做PC、筆記本代工，在那個時候連接器廠商已經(jīng)開始感受到壓力;此時大陸本土連接器廠商如雨后春筍般冒出，技術(shù)也日漸成熟，這對于臺灣廠商來說，意味著競爭壓力變大、削價競爭、利潤大幅縮水等，一旦大環(huán)境稍有變動隨時要面臨營運困境。在此環(huán)境下，正凌積極尋求未來及永續(xù)經(jīng)營的道路，開啟了它第一輪的轉(zhuǎn)型。

美國泰科電子﹙TE ? Connectivity﹚是全球排名數(shù)一數(shù)二的電子零組件大廠，也是正凌長年的合作對象。當時TE提供給正凌一個跨足工業(yè)領(lǐng)域的契機，代工TE重載電力等工業(yè)應(yīng)用連接器，因為高電流、高電壓及特殊材質(zhì)等，這是臺灣連接器產(chǎn)業(yè)里比較少涉及的領(lǐng)域，從技術(shù)角度來看進入門坎相對較高。在那段時期，正凌還碰到另一個契機，從原先代理經(jīng)銷高頻高速背板連接器成功轉(zhuǎn)為代工生產(chǎn)伙伴關(guān)系，引進壓接、高頻等技術(shù)和資源，發(fā)展通訊領(lǐng)域，專注工業(yè)計算機制造協(xié)會(PICMG)規(guī)范領(lǐng)域之零組件，發(fā)展相關(guān)的連接器、背板及機箱結(jié)構(gòu)件等，提供客戶從連接器等零組件到次系統(tǒng)組裝的多層次服務(wù)與多種選擇。專注于產(chǎn)品發(fā)展策略，使正凌能更精準的掌握壓接技術(shù)與專業(yè)知識，提高競爭力，奠定發(fā)展光電連接器的基礎(chǔ)。

因此，在2000年，正凌就舍棄了PC、筆記本的紅海市場，開始轉(zhuǎn)向工業(yè)領(lǐng)域及通訊領(lǐng)域，開辟第一波藍海利基市場。

▲因為重視產(chǎn)品研發(fā)和拓展利基市場，讓正淩提早在市場上卡位，具備競爭優(yōu)勢。

正凌的第一次轉(zhuǎn)型以產(chǎn)品為主軸，當時的策略仍然是追求經(jīng)濟規(guī)模較大的市場或客戶，也就是華人企業(yè)傳統(tǒng)固守的經(jīng)營模式—大量生產(chǎn)制造。因此，正凌起初在經(jīng)營工業(yè)和通訊領(lǐng)域時也是追求大規(guī)模，仍然存在價格競爭的壓力。2006年起，全球原料價格大幅波動，連接器的主要原料銅、金等紛紛漲價，當時受沖擊的不僅是正凌，所有連接器廠商都飽受成本壓力，對此張副總表示：“我們開始重新思考正凌產(chǎn)品的定位，雖然追求經(jīng)濟規(guī)模大的市場是不錯，可以帶來大量營收，卻沒有辦法讓你帶來獲利?！庇谑牵韪邔又匦聶z視市場定位，將焦點轉(zhuǎn)向技術(shù)含量較高的產(chǎn)品規(guī)格與「少量多樣」市場。因此，正凌開始了第二輪轉(zhuǎn)型，大幅調(diào)整產(chǎn)銷策略。

2008年，經(jīng)濟環(huán)境以科技“掛帥”，云端化成為趨勢，對于光纖傳輸率的要求越來越快，帶寬越來越高。因此，正凌在原先占優(yōu)勢的通訊領(lǐng)域，再聚焦一個光電類產(chǎn)品;有別于屬于板端應(yīng)用的高速背板通訊，光電通訊是小型化接口協(xié)會(SFF)所定義下的規(guī)范，主要偏重于光傳輸產(chǎn)品。近年來，正凌通過產(chǎn)學合作，開發(fā)高速光電連接器，技術(shù)領(lǐng)先于臺灣連接器同業(yè)。近期更積極推動上下游產(chǎn)業(yè)、學術(shù)機構(gòu)、政府機關(guān)多方合作，開發(fā)超高頻技術(shù)，持續(xù)保持產(chǎn)業(yè)競爭力。

除了原有的工業(yè)、通訊領(lǐng)域產(chǎn)品，在第二輪轉(zhuǎn)型后，正凌又跨足了醫(yī)療領(lǐng)域，談到背后的原因，張副總說：“那是一個情意相投的故事?！逼鋵?，正凌早在2000年以前就已經(jīng)開始做醫(yī)療產(chǎn)品了，只是以前從未重視它。正凌的醫(yī)療產(chǎn)品聚焦于圓形醫(yī)療連接器，屬于醫(yī)療線材之關(guān)鍵零組件，圓形醫(yī)療連接器的技術(shù)門坎較高，產(chǎn)品需通過高溫高壓檢驗及防水標準，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、材料、生產(chǎn)制程及設(shè)備均與傳統(tǒng)連接器不同。由于臺灣醫(yī)療線材產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模小，生產(chǎn)特性差異及全球醫(yī)療連接器均掌握在少數(shù)歐洲大廠手中，因此初期正凌在醫(yī)療領(lǐng)域并沒有投入太多資源，張副總回憶起當時：“在2008年我們審視整個市場規(guī)模時，發(fā)現(xiàn)醫(yī)療這個產(chǎn)業(yè)其實非常有挑戰(zhàn)性，而且市場規(guī)模會越來越大，不應(yīng)該再繼續(xù)忽略下去?！钡诙嗈D(zhuǎn)型后，正凌擴大投資研發(fā)醫(yī)療領(lǐng)域，以多年生產(chǎn)圓形醫(yī)療連接器為根基，掌握推拉互鎖式設(shè)計和高溫射出技術(shù)，專攻微小型、手術(shù)用、金屬圓形等專門用于醫(yī)療耗材的產(chǎn)品。

從兩輪轉(zhuǎn)型可以看出，比起其他連接器廠商，正凌對市場敏銳度更高，朝少量多樣產(chǎn)品發(fā)展的起步相當早，雖然工業(yè)、通訊、醫(yī)療三個主力產(chǎn)品線都有競爭者，范圍也很大，正凌卻能各自聚焦，朝高發(fā)展?jié)摿?、高毛利與高技術(shù)門坎的連接器產(chǎn)業(yè)發(fā)展，找到差異化的競爭優(yōu)勢，清楚劃分出市場區(qū)隔。

因應(yīng)市場生態(tài)巨變 管理要過五關(guān)

有了清楚的利基市場定位，不僅正凌的資源分配更集中，在營收上也有很大的成長。然而，因應(yīng)市場變化轉(zhuǎn)型的背后意味著企業(yè)在營運管控上需要做非常多的調(diào)整，比如從大量制造變成少量多樣時，庫存該怎么解決?生產(chǎn)線設(shè)備又要如何調(diào)度?這不只是技術(shù)問題，更是管理難題。

在正凌看來，從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向少量多樣生產(chǎn)，在五個管理層面上會有很大的差異和變化：

調(diào)整存貨策略

在少量多樣的生產(chǎn)模式中，備料是較大的挑戰(zhàn)，任何產(chǎn)品的采購都涉及備料以及生產(chǎn)訂單規(guī)劃，一旦產(chǎn)品種類多了，都會造成庫存的壓力，所以庫存策略面臨很大的調(diào)整。

快速換模換線

大批量生產(chǎn)要求高度標準化效率生產(chǎn)，每個工站的動作很單純而工站較多。若依循同種作業(yè)模式復制到少量多樣的生產(chǎn)情境中，會因頻繁換線而導致生產(chǎn)效率低下。因此，在整個模具及制程設(shè)計中都必須要保持快速換模換線的高度彈性，如此一來可降低模具投資成本并縮短交期。

增加間接人力

少量多樣生產(chǎn)模式中，交易及營運信息的數(shù)據(jù)庫內(nèi)容復雜度高且筆數(shù)多，必須增加后勤管理人員的比重。正凌在大陸設(shè)立的制造廠，直接參與生產(chǎn)制造人員卻只占六成，組織生態(tài)必須有所改變。

高度信息化整合

少量多樣生產(chǎn)模式中，因產(chǎn)品樣式及交易筆數(shù)多，數(shù)據(jù)就跟著爆量，信息的準確性跟實時性就存在很大的挑戰(zhàn)。同時，經(jīng)營者需高度仰仗各式各樣的分析，才有利于做決策判斷，但若單靠人工統(tǒng)計分析這些數(shù)據(jù)，可能會喪失可靠性和時效性，唯有數(shù)據(jù)庫高度E化，才有辦法實現(xiàn)復雜信息的整合。

經(jīng)營者的策略與心態(tài)

心態(tài)上必須舍棄過去追求大訂單的思維，充分運用外部資源，追求利潤，而非一味追求壯觀的生產(chǎn)設(shè)備及營收規(guī)模。

根據(jù)媒體報導，正凌董事長徐季麟有一套「挖井論」，公司轉(zhuǎn)型尋找利基市場的過程，就像挖井一樣，一般市場只要挖10公尺就有水，正凌要挖到300公尺才會有水出來。雖然陣痛期很長，但只要挖到后水就會源源不絕。

精益求精 實現(xiàn)「管理精實化」與「生產(chǎn)精益化」

除了要克服少量多樣的市場模式下的五大管理議題，未來五年到十年，正凌還面臨更大的挑戰(zhàn)：“就是持續(xù)實現(xiàn)「管理精實」和「生產(chǎn)精益」這兩個重點策略?！睆埜笨偙硎?。

▲通過信息系統(tǒng)的優(yōu)化，鼎捷數(shù)智協(xié)助正凌精密找出關(guān)鍵管理議題，找到企業(yè)精進升級的努力方向。

首先，生產(chǎn)精益化，除了讓生產(chǎn)線更有彈性之外，未來還要因應(yīng)產(chǎn)品精細化的趨勢，因為總有一天會遇到傳統(tǒng)人力制造的瓶頸。正凌從去年開始研發(fā)具備視覺系統(tǒng)的自動化生產(chǎn)設(shè)備，目的是讓制造質(zhì)量更穩(wěn)定更精密，通過24小時的自動化運作提升產(chǎn)能效率。張副總透露，正凌今年計劃在臺灣擴廠，把超高速光電連接器、高精密醫(yī)療產(chǎn)品及高自動化生產(chǎn)設(shè)備集中在臺灣生產(chǎn)。管理精實化方面，正凌其實早已開始行動，2014年啟動ERP整體優(yōu)化，信息系統(tǒng)全面更新和整合，并布建管理精實的重點議題：降低庫存、縮短流程、成本管控。對整個連接器產(chǎn)業(yè)而言，金屬原物料價格波動大，強化庫存管理是該產(chǎn)業(yè)可從內(nèi)部提升競爭力著眼點。對正凌的少量多樣生產(chǎn)模式來說，面臨較大挑戰(zhàn)也是庫存，庫存如果沒有高度信息化，每位管理人員處理的單據(jù)幾乎都要靠記憶來判斷，這種做法錯誤率很高。正凌希望通過信息系統(tǒng)找到較理想的標準化運作模式，以生產(chǎn)管理來說，首要目標是讓正凌庫存活化程度、周轉(zhuǎn)率能夠達到較高。

去年，正凌營業(yè)額已達到七億多，全公司的人數(shù)卻只有三百多人。三百多人如何靠著少量多樣的營運模式完成七億多的營收?

這當中有大量運用外包資源。為了有效整合外包資源，達到「縮短流程、成本管控」的管理目標，張副總表示：“未來我們要建構(gòu)一個完整的信息交易平臺，結(jié)合CRM(顧客關(guān)系管理系統(tǒng))與SCM(供應(yīng)鏈管理系統(tǒng))，在上面整合訂單和資源，加速信息溝通和管理。而企業(yè)內(nèi)部朝著管理信息行動化、云端化邁進?！辈粌H要交易信息快速整合與傳遞，資材、產(chǎn)能、資源及管理決策均快速處理，才能縮短訂單交期，靠高度信息化不斷地在速度上濃縮再濃縮，展現(xiàn)管理績效的實時性。

少量多樣及高度客制化的生產(chǎn)特性，不僅要求正凌在制造現(xiàn)場需要高度E化，在產(chǎn)品研發(fā)端同樣也面臨信息化管控的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品訂單的復雜度高、更改頻繁，需大量人力來設(shè)計和制圖，這當中有很多資源是可以被整合的?！拔覀冃枰ㄟ^工具整合，不是為了節(jié)省人力，而是讓整個產(chǎn)品的開發(fā)速度更快?！睆埜笨傊赋隽苏韬罄m(xù)的E化方向，即啟動產(chǎn)品研發(fā)PLM(產(chǎn)品生命周期)、PDM(產(chǎn)品管理系統(tǒng))計劃，以延伸正凌未來的E化地圖。

迎向智能生產(chǎn) 回歸信息與管理本質(zhì)

經(jīng)過去年ERP的優(yōu)化，加上鼎新(鼎捷)的整合輔導，張副總表示：“我們發(fā)現(xiàn)了過去從未注意到的細節(jié)，通過導入過程不斷找出問題，然后定出策略，漸漸可以看出原來正凌還有更好的方法讓整個庫存的活化程度更高?！蹦壳罢璧膸齑嬷苻D(zhuǎn)率持續(xù)往上升，張副總強調(diào)：“這次優(yōu)化的主軸在于整個數(shù)據(jù)庫的實時性、正確性與完整性，在這樣的基礎(chǔ)上，才能發(fā)展與合作伙伴共建的交易信息平臺，沒有這個基礎(chǔ)，就不會有這個平臺;沒有這個基礎(chǔ)，PLM、PDM就不會有實現(xiàn)的空間，沒有這個基礎(chǔ)，還會拖垮整個經(jīng)營管理的速度?！币虼耍璺浅Ｖ匾旹RP優(yōu)化的任務(wù)，將它視為一個有高利用價值的數(shù)據(jù)庫，企業(yè)信息達到高度的分享與共享，這才是轉(zhuǎn)型升級較關(guān)鍵的地方。

近來「工業(yè)4.0」議題備受制造產(chǎn)業(yè)的關(guān)注和討論，在物聯(lián)網(wǎng)時代，連接器更是自動化∕機器人領(lǐng)域不可或缺的電子零組件。身為具指針性的連接器廠商，對于正凌在智能制造領(lǐng)域的規(guī)劃，張副總謙虛地表示：“目前正凌還是比較專注在能力所及的事情，當有一定的市場規(guī)模，才有資格去談智能制造。未來五年首要目標是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再加速正凌內(nèi)部資源的整合，然后加速產(chǎn)品開發(fā)，再到生產(chǎn)制造精益化，讓正凌的企業(yè)體質(zhì)更精實，競爭力更強。”張副總雖如此謙虛，但回顧正凌的發(fā)展和聚焦的產(chǎn)品主力：通訊、工業(yè) ? 計算機、醫(yī)療，翻譯成工業(yè)4.0世界的語言，不正是云端、機器人、醫(yī)療穿戴式裝置嗎?面對工業(yè)4.0，正凌更重視回歸管理本質(zhì)，唯有清楚目標，找到管理方向，才能成為這波新浪潮的「弄潮兒」。

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