耀億掌握研發(fā)核心打造走向世界的黃金線

從線材到不織布 價(jià)值服務(wù)啟動(dòng)產(chǎn)銷(xiāo)流程一體化

文：陳祈廷

耀億工業(yè)

發(fā)布時(shí)間： 2018-06-08 17:24:00

集團(tuán)管理 應(yīng)用價(jià)值

提升銷(xiāo)售有效性已成決勝關(guān)鍵

　　彰化和美鎮(zhèn)，總?cè)丝诓坏绞f(wàn)，座落著全世界最大線材供應(yīng)商：耀億工業(yè)。

　　已有四十多年歷史的耀億，從傳產(chǎn)起家，耀億執(zhí)行長(zhǎng)王贊景於訪問(wèn)中指出，「耀億的優(yōu)勢(shì)就是核心研發(fā)技術(shù)」，因?yàn)檎莆昭邪l(fā)技術(shù)與核心資源，與最上游抽絲技術(shù)，在不受外人控制下發(fā)展各種產(chǎn)品，才能從容應(yīng)變四十多年來(lái)下游的劇烈變化。主產(chǎn)品包括網(wǎng)羽球拍線、釣魚(yú)線、割草線、工業(yè)用線、網(wǎng)椅布，近幾年為擴(kuò)大成長(zhǎng)動(dòng)能且邁向多角化經(jīng)營(yíng)，開(kāi)始投入汽車(chē)、女性?xún)?nèi)衣、寢具、寵物用品、辦公用品等領(lǐng)域的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

　　但近年隨著消費(fèi)者需求提升，市場(chǎng)需求多樣少量造成供需批量失衡，轉(zhuǎn)嫁到存貨成本，讓生產(chǎn)成本控制不易，且耀億的長(zhǎng)纖事業(yè)群因部分產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域穩(wěn)定，難以刺激需求，市場(chǎng)變化期縮短，版圖擴(kuò)張慢，難以刺激新需求產(chǎn)生；批量的縮小，造成備貨模式的衝擊，存貨壓力不斷上升，同時(shí)過(guò)去系統(tǒng)資訊不可靠且無(wú)法分析，對(duì)經(jīng)營(yíng)決策效率無(wú)法提升。

　　王贊景說(shuō)，因?yàn)樯鲜鰡?wèn)題，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)數(shù)字比同業(yè)差，資訊不透通，部門(mén)各說(shuō)各話，「且經(jīng)營(yíng)四十年來(lái)，都只看財(cái)報(bào)資料，沒(méi)有內(nèi)部管理數(shù)據(jù)，只有解釋?zhuān)鄙贁?shù)據(jù)。」開(kāi)始與鼎新團(tuán)隊(duì)接觸後，鼎新帶領(lǐng)我們思考：「我們欠缺了哪些能力？」是分析能力提升、生產(chǎn)能力提升亦或開(kāi)發(fā)速度能力提升等，都在告訴耀億「有效銷(xiāo)售才能支持營(yíng)收?！?/p>

　　「有目標(biāo)的導(dǎo)入，與以往都不同，系統(tǒng)原來(lái)可以比我們想像做得更多！我們開(kāi)始有點(diǎn)信心了，覺(jué)得方案可以落地?！雇踬澗盎貞?。

釐清關(guān)鍵議題 聚焦既有力提升

　　財(cái)務(wù)長(zhǎng)兼發(fā)言人陳伯瑄表示，「其實(shí)過(guò)去十幾年來(lái)我們的生產(chǎn)計(jì)劃都一直沒(méi)有大改變，而且我們也覺(jué)得沒(méi)有那裡不妥，但與鼎新接觸後，藉由CEBIT診斷分析，開(kāi)始與同業(yè)進(jìn)行比較，警覺(jué)產(chǎn)銷(xiāo)不平衡與應(yīng)收帳款的問(wèn)題顯現(xiàn)?！?/p>

　　鼎新藉由管理議題診斷評(píng)量，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單位與生產(chǎn)單位之間的KPI看不到關(guān)聯(lián)，從現(xiàn)象數(shù)字看到半成品存貨策略有顯性問(wèn)題，產(chǎn)品生產(chǎn)完沒(méi)賣(mài)出的比率很高，呆滯上升已經(jīng)大於營(yíng)收成長(zhǎng)。

　　耀億集團(tuán)管理處經(jīng)理姜禮銘，同時(shí)也是此次專(zhuān)案導(dǎo)入的PM，回想當(dāng)初生產(chǎn)能力提升前，所面臨的問(wèn)題點(diǎn)，包含半成品備料模式安庫(kù)與預(yù)測(cè)混合計(jì)算，需求重複考量，工單開(kāi)完工日不準(zhǔn)確，生產(chǎn)計(jì)畫(huà)透過(guò)人工排程，人工考慮批量配對(duì)容易出錯(cuò)，造成半成品餘料浪費(fèi)，淨(jìng)需求納入採(cǎi)購(gòu)造成真實(shí)購(gòu)買(mǎi)量失真，未定義生產(chǎn)天數(shù)，導(dǎo)致無(wú)法檢討排程合理性。

▲帳款天數(shù)改善指標(biāo)數(shù)樹(shù)

▲存貨天數(shù)改善指標(biāo)樹(shù)

　　在備料計(jì)畫(huà)掌控能力方面，發(fā)現(xiàn)計(jì)畫(huà)性庫(kù)存?zhèn)湄浟鞒讨?，依照過(guò)去經(jīng)驗(yàn)耗用平均量以及生產(chǎn)前置期計(jì)算備貨量與需求點(diǎn)，未明確納入季節(jié)周期因子做計(jì)算，造成過(guò)早備貨現(xiàn)象，長(zhǎng)交期物料也依照經(jīng)驗(yàn)加市場(chǎng)變化備貨，但沒(méi)有定期關(guān)注下，造成呆料；利潤(rùn)中心架構(gòu)下，各事業(yè)部自擔(dān)負(fù)共用原材、半成品存貨，造成資源利用率低，存貨各自堆積。

　　財(cái)務(wù)處經(jīng)理黃莉萍則指出，在帳務(wù)處理循環(huán)，過(guò)去都是透過(guò)每月經(jīng)管會(huì)議檢討回收狀況跟進(jìn)度，由財(cái)務(wù)單位彙整提出異常點(diǎn)再由業(yè)務(wù)單位接手處理，帳款回收的管理屬於落後指標(biāo)型模式，整帳流程攏長(zhǎng)、耗費(fèi)溝通協(xié)調(diào)時(shí)間，調(diào)整流程之後，內(nèi)控預(yù)警工具佈局在日常作業(yè)單據(jù)流程中，當(dāng)筆帳款即將逾期就立即提醒業(yè)務(wù)單位馬上因應(yīng)處理，主動(dòng)彙整資料提醒業(yè)務(wù)人員做到管理自動(dòng)化，提升應(yīng)收帳款循環(huán)的整體運(yùn)作效益。

　　因此，鼎新顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)診斷提出建議與藍(lán)圖規(guī)畫(huà)，訂出專(zhuān)案目標(biāo)，回歸到做生意最基本的「把物管好，把財(cái)理好」概念，重新協(xié)助客戶(hù)制定管理辦法，從生產(chǎn)計(jì)畫(huà)、備料計(jì)畫(huà)，所有流程重新規(guī)劃，讓產(chǎn)銷(xiāo)更緊密連結(jié)，流程一體化、並且可監(jiān)控、可衡量。也讓耀億內(nèi)部凝聚共識(shí)，聚焦定位，上下都明白缺口為何，如何集中資源採(cǎi)用相對(duì)應(yīng)方案突破營(yíng)運(yùn)瓶頸。

透過(guò)效益導(dǎo)向?qū)嵤┓椒?支援階段精進(jìn)目標(biāo)

　　姜禮銘說(shuō)，與鼎新接觸後，我們開(kāi)始去思考，「我們舊有的系統(tǒng)是否能支撐往後的營(yíng)運(yùn)佈局？」

　　專(zhuān)案管理啟動(dòng)後，最主要的是思維的轉(zhuǎn)變，與顧問(wèn)討論，發(fā)現(xiàn)ERP軟體系統(tǒng)不只是軟體而已，必須回歸管理本質(zhì)，然而，所有蛻變的過(guò)程，都有陣痛期，「一開(kāi)始不管是在系統(tǒng)還是與各部門(mén)的溝通，都是跌跌撞撞?！箽v經(jīng)各部門(mén)的反覆討論，以及系統(tǒng)客製，透過(guò)多次與鼎新顧問(wèn)一同研討，對(duì)專(zhuān)案支持力道更大，打破過(guò)去執(zhí)行力無(wú)法貫穿執(zhí)行層的舊習(xí)，是專(zhuān)案成功的關(guān)鍵。

　　王贊景笑言：「我覺(jué)得我們團(tuán)隊(duì)有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，只要有一個(gè)目標(biāo)，我們就能往前衝?！?/p>

　　在專(zhuān)案導(dǎo)入過(guò)程中，建立共識(shí)可以減少專(zhuān)案進(jìn)程中不必要的衝撞，目標(biāo)指向應(yīng)將實(shí)質(zhì)銷(xiāo)售利潤(rùn)提高，降低無(wú)效存貨比率利用訂單排程作業(yè)協(xié)助做到配對(duì)法則，調(diào)整現(xiàn)場(chǎng)報(bào)工站回報(bào)機(jī)制；利用排程備料統(tǒng)計(jì)表協(xié)助備料效率提高，重新校正產(chǎn)品生產(chǎn)天數(shù)；BI內(nèi)控預(yù)警協(xié)助落實(shí)報(bào)工回饋，重新歸納與制定供需批量對(duì)應(yīng)法則，如期開(kāi)完工指標(biāo)協(xié)助監(jiān)控生產(chǎn)計(jì)畫(huà)達(dá)標(biāo)率。

　　備料計(jì)畫(huà)調(diào)整方面，依用途角度產(chǎn)出月耗用量排名表，協(xié)助修正備貨模型，重新建立備貨預(yù)測(cè)模型，依照需求曲線分類(lèi)各類(lèi)物料的耗用周期，找出預(yù)測(cè)區(qū)間。MRP產(chǎn)出變更建議表，協(xié)助長(zhǎng)交期物料調(diào)整採(cǎi)購(gòu)頻次，調(diào)整長(zhǎng)交期物料採(cǎi)購(gòu)頻次與採(cǎi)購(gòu)批量，共用材料統(tǒng)倉(cāng)管理制度的建立。請(qǐng)購(gòu)管理辦法調(diào)整-需求單位提出的需求從毛需求改為淨(jìng)需求，逾期交貨預(yù)警協(xié)助採(cǎi)購(gòu)單位提高跟催效率。

　　至於提升帳款掌控能力，運(yùn)用即將到期收款明細(xì)表及逾期帳款提示表的自動(dòng)提示功能，提升日常對(duì)帳跟催作業(yè)效率。調(diào)整應(yīng)收帳款管理辦法，明確業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)，建立預(yù)警制度，做到事前提醒，事後預(yù)警。應(yīng)收帳款權(quán)責(zé)移轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)單位執(zhí)行整帳，業(yè)務(wù)在帳款兌現(xiàn)日前透過(guò)BI工具協(xié)助做到回饋兌現(xiàn)款項(xiàng)比率，在經(jīng)管會(huì)議主動(dòng)提報(bào)帳款處理狀況，加速整體帳款回收。

應(yīng)用價(jià)值效益擴(kuò)散 企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力提升

　　「鼎新從最基本的物料、帳務(wù)及成本管理，將這三項(xiàng)思維用指標(biāo)導(dǎo)入營(yíng)運(yùn)流程中，讓我們可以提升庫(kù)存即時(shí)性與準(zhǔn)確度，落實(shí)如期結(jié)帳、及提高資訊的即時(shí)性與正確性?！菇Y銘說(shuō)，系統(tǒng)導(dǎo)入的成功與否，最主要的首先仰賴(lài)團(tuán)隊(duì)共識(shí)與思維轉(zhuǎn)變，他舉例，早期各事業(yè)部為了對(duì)經(jīng)營(yíng)層交代，一些數(shù)字或負(fù)面的東西能刪就刪，能閃則閃，負(fù)面數(shù)據(jù)也會(huì)想辦刪除，但是運(yùn)用BI商業(yè)智慧，以及調(diào)整基礎(chǔ)扎穩(wěn)馬步後，開(kāi)始有部門(mén)主管回頭檢視數(shù)據(jù)等資料，「正視錯(cuò)誤與異常，面對(duì)錯(cuò)誤，更正調(diào)整?！?/p>

　　姜禮銘強(qiáng)調(diào)，從經(jīng)營(yíng)層就已凝聚共識(shí)，對(duì)專(zhuān)案推動(dòng)過(guò)程幫助甚大，鼎新的顧問(wèn)在輔導(dǎo)過(guò)程中，最顯著的價(jià)值在於運(yùn)用成功案例的經(jīng)驗(yàn)去輔導(dǎo)耀億?！干a(chǎn)計(jì)畫(huà)排程的重新梳理與程式，有效的讓生產(chǎn)循環(huán)做更好，做到降低存貨天數(shù)的目標(biāo)。」存貨週轉(zhuǎn)天數(shù)的改善呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)，而透過(guò)ＢＩ內(nèi)控預(yù)警工具，有效協(xié)助各單位落實(shí)日清日結(jié)單據(jù)目標(biāo)，也讓經(jīng)營(yíng)層對(duì)各種數(shù)據(jù)一目了然，易於判斷決策。

　　黃莉萍說(shuō)，帳款回收由一般收款流程透過(guò)系統(tǒng)對(duì)帳單自動(dòng)發(fā)送由落後追蹤改為主動(dòng)追蹤，一般收款流程透過(guò)系統(tǒng)對(duì)帳單自動(dòng)發(fā)送由落後追蹤改為主動(dòng)追蹤，業(yè)務(wù)單位執(zhí)行整帳，並在帳款兌現(xiàn)日前確認(rèn)可兌現(xiàn)款項(xiàng)比率，「帳款回收比率提升三十四％」，在異常催款能力方面，則利用流程職責(zé)重置，達(dá)到日常提醒與異常監(jiān)控，使「逾期提報(bào)率降至十二％」。整體而言，平均存貨降低與帳款回收加速，已經(jīng)為耀億帶來(lái)更多資金的運(yùn)用。

　　「第一階段導(dǎo)入後，我們更相信鼎新是可以協(xié)助我們執(zhí)行管理方案的團(tuán)隊(duì)，短纖事業(yè)群也正緊鑼密鼓展開(kāi)，希望有第一次經(jīng)驗(yàn)，我們第二次更成功。」王贊景如此期許。

創(chuàng)新突破 邁向新局

　　王贊景分享，耀億的企業(yè)理念就是「沒(méi)有研發(fā)就沒(méi)有生命」，研發(fā)創(chuàng)新是耀億邁向新局與未來(lái)的必備利器，秉持著「創(chuàng)新突破、品質(zhì)領(lǐng)先」的企業(yè)精神，從掌握力與美的網(wǎng)球拍線，成為國(guó)際四大品牌的供應(yīng)商，獨(dú)立開(kāi)發(fā)自製關(guān)鍵製程設(shè)備，以特殊專(zhuān)有的獨(dú)創(chuàng)製程，為全球客戶(hù)提供多元且不同功能性之產(chǎn)品；並強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品的功能再造，不以現(xiàn)狀自滿，將多樣產(chǎn)品賦予新生命，耀億逐漸跨入傢俱用布類(lèi)、汽車(chē)裝飾材料等行業(yè)，更於兩年前開(kāi)始打入IKEA生活用品供應(yīng)鏈，以永續(xù)發(fā)展為根基，除了二○○八年與芬蘭商RAPALA VMC CORPORATION策略聯(lián)盟後，另創(chuàng)自有品牌「YIA」，更將事業(yè)體範(fàn)圍擴(kuò)大，創(chuàng)立Lifeapp寵物商品與Q-SHION寢具品牌。

　　針對(duì)下一階段的資訊化與企業(yè)管理精進(jìn)，耀億有何期待與目標(biāo)？

　　王贊景說(shuō)，「我們希望五年提升兩倍營(yíng)收目標(biāo)！」並且可以明確抓出高毛利型產(chǎn)品，制定此類(lèi)產(chǎn)品縮短交期對(duì)策，以達(dá)到提升出貨量支持營(yíng)收增加。且面對(duì)工業(yè)4.0智慧製造等火熱議題，王贊景也明言耀億不能缺席，「我們現(xiàn)在也是先儲(chǔ)備實(shí)力，在適當(dāng)點(diǎn)往上躍升?！拱詣?dòng)倉(cāng)儲(chǔ)，設(shè)備採(cǎi)購(gòu)、客製化需求等，以及大數(shù)據(jù)分析新產(chǎn)品與新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)應(yīng)用，皆是下一階段精進(jìn)重點(diǎn)。

　　陳伯瑄補(bǔ)充，未來(lái)也將有CRM、KM、PLM等研發(fā)管理及電商管理需求，他強(qiáng)調(diào)，其實(shí)資訊系統(tǒng)只是輔助工具，真正價(jià)值所在，是鼎新為耀億帶來(lái)新的管理思維改變，「用價(jià)值鏈?zhǔn)址ㄕ页瞿且涣鞒炭蓛?yōu)化，再提出解決方案，雙方努力一起解決問(wèn)題達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)，這是我們覺(jué)得真正有效益的地方。」

　　管理大師彼得?杜拉克曾言：「創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源」。

　　「我們自比為纖維界的3Ｍ，去發(fā)展多角化的產(chǎn)品。」王贊景描繪著願(yuàn)景。

　　以?xún)?yōu)質(zhì)的研發(fā)能力將產(chǎn)品銷(xiāo)售於全球，耀億保持技術(shù)的先進(jìn)和產(chǎn)能的靈活，使其在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)可領(lǐng)先跨步，是趨勢(shì)變異中勇於創(chuàng)新的探索者，由一條線所串起的資源與商機(jī)無(wú)限，以其改良創(chuàng)新與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，在變革的世代與競(jìng)爭(zhēng)中，儲(chǔ)存能量，脫穎而出。

▲耀億集團(tuán)財(cái)務(wù)長(zhǎng)兼發(fā)言人陳伯瑄(右一)、財(cái)務(wù)處經(jīng)理黃莉萍(右四)、
集團(tuán)管理處經(jīng)理姜禮銘(左一)與其資訊部門(mén)團(tuán)隊(duì)。

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