泰博科技穩(wěn)固決策系統(tǒng)，邁向領(lǐng)導(dǎo)品牌之路

系統(tǒng)是為了提供更快速的服務(wù)

文：李姿儀

泰博科技

發(fā)布時(shí)間： 2018-06-09 14:00:00

企業(yè)流程管理 集團(tuán)管理

泰博科技邁向醫(yī)療器材製造公司領(lǐng)導(dǎo)品牌之路

???????泰博科技成立於1998年，為國(guó)內(nèi)血糖機(jī)、測(cè)試片大廠，初期為醫(yī)療器材產(chǎn)業(yè)的顧問(wèn)，因客戶(hù)需求開(kāi)始經(jīng)營(yíng)居家醫(yī)療器材之IC設(shè)計(jì)，進(jìn)而延伸至專(zhuān)案開(kāi)發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)移等業(yè)務(wù)，並於2001年轉(zhuǎn)型為居家醫(yī)療器材產(chǎn)品製造與全方位服務(wù)廠商。泰博具備深厚的研發(fā)技術(shù)，品質(zhì)精良的醫(yī)療器材設(shè)備生產(chǎn)工廠，目前為臺(tái)灣醫(yī)療器材設(shè)備OEM/ODM專(zhuān)業(yè)代工廠之一，為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)、全面性的醫(yī)療器材產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)服務(wù)。

???????在產(chǎn)品部分，泰博以開(kāi)發(fā)生產(chǎn)血糖機(jī)、血糖試片、血壓機(jī)、耳溫槍、二合一血糖血壓機(jī)為主，其中在血糖機(jī)與試片為營(yíng)業(yè)額最大來(lái)源，目前在全球市場(chǎng)的分佈以歐洲跟美國(guó)為主，另外還包括中東地區(qū)、臺(tái)灣、中國(guó)大陸、日本…等，皆在泰博全球銷(xiāo)售版圖內(nèi)。

???????有鑑於人口老化趨勢(shì)，居家醫(yī)療器材設(shè)備市場(chǎng)需求成長(zhǎng)，泰博科技秉持為客戶(hù)生產(chǎn)高品質(zhì)及提供全方位的醫(yī)療器材設(shè)備精神，透過(guò)不斷的研發(fā)創(chuàng)新與資源整合，期望成為世界級(jí)的專(zhuān)業(yè)醫(yī)療儀器製造品牌，展望未來(lái)，泰博科技預(yù)計(jì)成為臺(tái)灣醫(yī)療器材製造公司領(lǐng)導(dǎo)品牌首席，亞洲第一大血糖量測(cè)系統(tǒng)供應(yīng)商，並於全球糖尿病檢驗(yàn)市場(chǎng)成為前五大的血糖量測(cè)產(chǎn)品供應(yīng)商。

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營(yíng)業(yè)成長(zhǎng)停滯就是系統(tǒng)導(dǎo)入的最佳時(shí)機(jī)

???????泰博科技選擇在2012年從原本鼎新WorkFlow ERP轉(zhuǎn)換為T(mén)IPTOP系統(tǒng)，本次導(dǎo)入專(zhuān)案的負(fù)責(zé)人劉吉郎副總經(jīng)理(以下簡(jiǎn)稱(chēng)劉副總)表示，因發(fā)展自有品牌、產(chǎn)品品質(zhì)等各種問(wèn)題交互影響，泰博在2009年到2011年間出現(xiàn)營(yíng)收成長(zhǎng)停滯的情形，年?duì)I收皆約莫在19億上下，但自2012年起，在預(yù)期未來(lái)將有持續(xù)的營(yíng)收成長(zhǎng)趨勢(shì)下，營(yíng)業(yè)額將有機(jī)會(huì)在3~5年內(nèi)突破20億元朝50億營(yíng)業(yè)目標(biāo)邁進(jìn)。因此，在考量現(xiàn)行系統(tǒng)將不足以因應(yīng)未來(lái)成長(zhǎng)的同時(shí)，開(kāi)啟了系統(tǒng)升級(jí)的契機(jī)，而劉副總在堅(jiān)信此時(shí)為員工時(shí)間最為充裕之際，果決地選擇在這個(gè)時(shí)機(jī)導(dǎo)入新系統(tǒng)。

???????劉吉郎副總經(jīng)理：「而當(dāng)公司面臨營(yíng)業(yè)額突破一億時(shí)，每天的交易筆數(shù)多、與各單位的連結(jié)頻繁，在如此關(guān)鍵的時(shí)刻身為高階主管怎能不想到ERP系統(tǒng)？」

從記帳軟體到ERP系統(tǒng)，需要高階主管前瞻性的思維?

???????劉副總以一句「導(dǎo)ERP一定是必要的！」將泰博原始的e化布局娓娓道來(lái)，在尚未接觸鼎新之前，泰博原採(cǎi)用友商單機(jī)版系統(tǒng)，劉副總特別強(qiáng)調(diào)「其應(yīng)為記帳軟體，而非ERP系統(tǒng)」，而當(dāng)公司面臨營(yíng)業(yè)額突破一億時(shí)，每天的交易筆數(shù)多、與各單位的連結(jié)頻繁，在如此關(guān)鍵的時(shí)刻身為高階主管怎能不想到ERP系統(tǒng)？只是對(duì)應(yīng)當(dāng)初導(dǎo)入WorkFlow ERP時(shí)，營(yíng)業(yè)額還不到一億，然而在泰博快速成長(zhǎng)下，短短4、5年間營(yíng)業(yè)額已達(dá)19億，子公司也已超過(guò)十間，而這樣的大幅交易量成長(zhǎng)時(shí)，也使原先的WorkFlow的操作介面速度漸漸變慢…。?

IFRS實(shí)施在即，為能同步因應(yīng)，加速系統(tǒng)轉(zhuǎn)換決策

???????除了考量營(yíng)運(yùn)成長(zhǎng)因素外，再加上內(nèi)部需求及外在環(huán)境因素的影響加速泰博導(dǎo)入TIPTOP的決策，其中包括考量過(guò)去WorkFlow在美國(guó)上線時(shí)選擇採(cǎi)用單機(jī)版速度較緩慢，亦沒(méi)有英文版，然而泰博的營(yíng)運(yùn)範(fàn)疇尚包括歐洲、日本、大陸等，為顧及日後多國(guó)經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)決策，系統(tǒng)轉(zhuǎn)換無(wú)疑為最佳決策！

???????另外，評(píng)估過(guò)去WorkFlow的LRP不符合泰博目前生管需要，而TIPTOP系統(tǒng)導(dǎo)入MRP可望解決生管段需求，再加上IFRS施行在即，成為WorkFlow升級(jí)TIPTOP最後的關(guān)鍵。綜合評(píng)估上述種種需求，泰博若利用舊有WorkFlow ERP系統(tǒng)調(diào)整後繼續(xù)使用，將產(chǎn)生龐大的費(fèi)用成本，且無(wú)法全方位滿足現(xiàn)有需求，勢(shì)必得導(dǎo)入更大型的ERP系統(tǒng)，劉副總笑著說(shuō)：「種種因素集結(jié)起來(lái)驅(qū)使我們想要導(dǎo)入一套更完整更符合需求的系統(tǒng)，那就是現(xiàn)在的TIPTOP！」

成本考量、在地化特性、系統(tǒng)彈性，再度選擇鼎新為合作夥伴

???????過(guò)去曾有系統(tǒng)導(dǎo)入背景的劉副總，於本次專(zhuān)案中主要負(fù)責(zé)前段系統(tǒng)評(píng)估、選擇等策略性決策，其在訪談過(guò)程中也不諱言表示，在新系統(tǒng)評(píng)估的過(guò)程中也曾考量過(guò)其他國(guó)際友商如SAP，Oracle等，更曾多方諮詢(xún)其他業(yè)界資深專(zhuān)家的想法與意見(jiàn)，評(píng)估購(gòu)入價(jià)格及維護(hù)成本等費(fèi)用，並考量稅務(wù)申報(bào)在地化，於系統(tǒng)設(shè)計(jì)上又富彈性，且更符合使用者習(xí)性，亦可因應(yīng)使用者需求而調(diào)整改變等，綜觀各項(xiàng)考量，泰博再度選擇鼎新為E化夥伴。?

從WorkFlow到TIPTOP：美國(guó)子公司創(chuàng)造最佳導(dǎo)入效益?

???????對(duì)本次的導(dǎo)入專(zhuān)案，劉副總表示系統(tǒng)導(dǎo)入是階段性的，就現(xiàn)階段而言，TIPTOP的導(dǎo)入從剛開(kāi)始十幾天才結(jié)帳，非?？焖俚幕謴?fù)到過(guò)去WorkFlow5~6天就能結(jié)帳的速度，在營(yíng)運(yùn)報(bào)表、採(cǎi)購(gòu)報(bào)表皆回到過(guò)去水準(zhǔn)，意指泰博在TIPTOP系統(tǒng)的使用目前已趨於穩(wěn)定，更特別讚許在美國(guó)子公司的執(zhí)行效益尤其突出。

???????美國(guó)子公司為泰博近期自行導(dǎo)入上線，由財(cái)務(wù)黃琪婷(Angela)經(jīng)理(以下簡(jiǎn)稱(chēng)Angela)親自率領(lǐng)美國(guó)同仁奮戰(zhàn)，負(fù)責(zé)所有導(dǎo)入事宜，Angela說(shuō)明目前美國(guó)子公司一年有五百萬(wàn)美金約當(dāng)一億五千萬(wàn)的業(yè)績(jī)，因主要為產(chǎn)品銷(xiāo)售，故行政人員較少，然而為了因應(yīng)未來(lái)的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，各部門(mén)的工作劃分須更明確區(qū)分，過(guò)去單機(jī)版作業(yè)將不可行，勢(shì)必得需要ERP的導(dǎo)入，讓系統(tǒng)有效取代人工作業(yè)，才能提升效率，也才能因應(yīng)未來(lái)增加的出貨量。然而回憶導(dǎo)入初期，Angela說(shuō)：「其實(shí)剛開(kāi)始美國(guó)子公司的員工都是很排斥的！過(guò)去小公司使用小系統(tǒng)，轉(zhuǎn)換TIPTOP到對(duì)他們的感受是複雜的，尤其是執(zhí)行每一個(gè)動(dòng)作的同時(shí)，也被要求著在系統(tǒng)同步動(dòng)作，這對(duì)他們而言是很大的作業(yè)習(xí)慣改變?！?/p>

???????美國(guó)子公司全部員工共十個(gè)人，除了3~4位行政/倉(cāng)管人員外，其他都是業(yè)務(wù)同仁，為了減少行政人員的困擾，泰博也試圖簡(jiǎn)化作業(yè)，其中最典型的例子就是支票，Angela表示：「因國(guó)內(nèi)支票都是期票，而國(guó)外沒(méi)有期票的概念，所以我們?cè)谙到y(tǒng)上做了小小的調(diào)整，這就是所謂的系統(tǒng)彈性！」對(duì)擁有這麼多子公司的泰博集團(tuán)來(lái)說(shuō)，有泰博六百多位員工的母公司，也有小至歐洲僅有四個(gè)員工的子公司，有製造經(jīng)營(yíng)型態(tài)，也有標(biāo)準(zhǔn)的貿(mào)易業(yè)型態(tài)，彈性對(duì)泰博而言，就是能針對(duì)不同特性的子公司做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

???????存貨出倉(cāng)庫(kù)時(shí)倉(cāng)管人員應(yīng)在ERP系統(tǒng)即時(shí)輸入單據(jù)，然而，過(guò)去尚未導(dǎo)入網(wǎng)路版TIPTOP時(shí)，都是由單一行政人員處理所有系統(tǒng)動(dòng)作，難以即時(shí)作業(yè)，但貨物出去後可能會(huì)發(fā)生客人退貨、再進(jìn)貨，或著業(yè)務(wù)領(lǐng)樣後，又將產(chǎn)品退回倉(cāng)庫(kù)等狀況，導(dǎo)致之前的庫(kù)存完全不對(duì)，當(dāng)一家銷(xiāo)售公司無(wú)法掌握庫(kù)存狀況時(shí)會(huì)造成很多困擾。在導(dǎo)入TIPTOP後，倉(cāng)管人員很清楚當(dāng)他執(zhí)行一個(gè)動(dòng)作，系統(tǒng)也要同時(shí)有對(duì)應(yīng)的動(dòng)作，這樣庫(kù)存資訊也就正確了，當(dāng)庫(kù)存正確後銷(xiāo)售端也就能掌握狀況了。導(dǎo)入之後所有前端的單據(jù)，會(huì)計(jì)人員只需要接收確認(rèn)就完成了，對(duì)於行政效率的提高，最明顯的就是人力的工作時(shí)數(shù)，過(guò)去員工利用假日補(bǔ)入單據(jù)的現(xiàn)象都已不再出現(xiàn)，而後端財(cái)務(wù)面的壓力跟著減緩，結(jié)帳就能提前了?，F(xiàn)在美國(guó)的使用狀況很良好，倉(cāng)管、會(huì)計(jì)甚至常跟Angela回饋；「說(shuō)TIPTOP這套系統(tǒng)很好用！」

系統(tǒng)是為了提供更快速的服務(wù)

???????E化對(duì)泰博而言是對(duì)公司的掌握更完整、更即時(shí)，協(xié)助高階執(zhí)行正確的決策，而這也是E化系統(tǒng)的最大效益。對(duì)未來(lái)，劉副總表示：「期望在全部上線後，ERP能成為各項(xiàng)決策的重要依據(jù)，更進(jìn)一步說(shuō)明ERP為基本工具，絕對(duì)不會(huì)是最終目標(biāo)，我們的目標(biāo)是使用數(shù)據(jù)來(lái)做決策參考，所以待子公司全數(shù)上線後，將進(jìn)階執(zhí)行合併報(bào)表，緊接著導(dǎo)入MRP，未來(lái)我們計(jì)畫(huà)再導(dǎo)入BI系統(tǒng)。」

???????在生管單位，用頭腦記庫(kù)存、記訂單有哪些、記產(chǎn)品BOM表、記原物料應(yīng)請(qǐng)購(gòu)哪些、如何生產(chǎn)等，當(dāng)然會(huì)有嚴(yán)重的問(wèn)題！生管林玉珠也表示目前生產(chǎn)段確實(shí)如劉副總所言，如排程等都是用人工管控，但隨著產(chǎn)品越來(lái)越多，材料、原物料、品號(hào)也越來(lái)越多，生管人員也害怕有所遺漏。目前即將要導(dǎo)入MRP，期望在導(dǎo)入之後可以協(xié)助生管段的控管更快速、更明確，系統(tǒng)上線後所有數(shù)據(jù)、資料都能做到即時(shí)性的整合。

???????就BI部分，劉副總再表示，以決策者層次而言，其最想要看的數(shù)據(jù)、報(bào)表不外乎營(yíng)業(yè)額、訂單狀況、收款狀況、存貨狀況、產(chǎn)線的製造狀況等，而這些數(shù)據(jù)我們期望的是隨時(shí)能在決策者面前有一個(gè)簡(jiǎn)單的圖形呈現(xiàn)，而對(duì)泰博集團(tuán)這麼多據(jù)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，更需要戰(zhàn)情室來(lái)了解各區(qū)域的營(yíng)運(yùn)狀況、接單的情形、暢銷(xiāo)產(chǎn)品等。所有數(shù)據(jù)只要有ERP為基礎(chǔ)都是可行的，是故，現(xiàn)階段的ERP都是算在打基礎(chǔ)，而B(niǎo)I是泰博下一階段的目標(biāo)。

系統(tǒng)導(dǎo)入的良藥：主管的信任與全力支持

???????IT主管杜發(fā)水(以下簡(jiǎn)稱(chēng)水哥)是泰博在系統(tǒng)導(dǎo)入中屬於全程參與的關(guān)鍵人物，從最早的喬聯(lián)子公司導(dǎo)入，一直到美國(guó)子公司的導(dǎo)入，雖然沒(méi)有親自前往美國(guó)子公司，水哥還是得利用遠(yuǎn)端連線協(xié)助。水哥表示剛進(jìn)來(lái)時(shí)公司使用友商(鉅盛)系統(tǒng)，在庫(kù)存上並未真正發(fā)揮系統(tǒng)效益，後來(lái)在公司成長(zhǎng)之下，先採(cǎi)用鼎新WorkFlow系統(tǒng)，但因泰博並未買(mǎi)Source CODE，若要修改需要透過(guò)維護(hù)合約由鼎新協(xié)助，而後在系統(tǒng)上也到達(dá)需再擴(kuò)展的程度，才會(huì)跟劉副總提出系統(tǒng)轉(zhuǎn)換TIPTOP。

???????因過(guò)去對(duì)TIPTOP完全沒(méi)有接觸，在一開(kāi)始覺(jué)得手忙腳亂，尤其是報(bào)表階段，面對(duì)各單位接踵而來(lái)的需求，在IT人力有限的情況下，也只能盡量排時(shí)間修改，其中再以較具急迫性的財(cái)務(wù)單位為優(yōu)先。在導(dǎo)入的過(guò)程中，運(yùn)用喬聯(lián)成功經(jīng)驗(yàn)後，再利用不停地複製方式，讓整個(gè)集團(tuán)導(dǎo)入更為順?biāo)臁?/p>

???????而在過(guò)程中，多少耳聞內(nèi)部人員抱怨系統(tǒng)、抱怨改報(bào)表速度、抱怨IT人員的不配合等，而劉副總也了解並非IT人員的錯(cuò)誤，每個(gè)單位認(rèn)為自己的需求最重要，這是合理的人之常情，當(dāng)多個(gè)單位都說(shuō)自己的需求很趕時(shí)，IT人員需要判斷實(shí)際的緊急性、這也是IT人員的壓力來(lái)源。對(duì)於水哥而言，化解壓力自有一套判斷優(yōu)先順序的原則，除了判斷是否真的緊急外，再以不影響產(chǎn)線生產(chǎn)為最高原則。

???????在泰博內(nèi)部，每個(gè)部門(mén)都很清楚該做的事，了解公司目標(biāo)，加上員工對(duì)ERP有一定程度的認(rèn)知、對(duì)流程皆已比較熟悉，執(zhí)行過(guò)程中，透過(guò)相互教導(dǎo)、溝通，跨部門(mén)資訊交換，讓IT人員即時(shí)協(xié)助加速導(dǎo)入。就算從WorkFlow到TIPTOP系統(tǒng)操作有些不一樣，大部分還是能馬上上手！

???????劉副總謙虛的表示其自認(rèn)為唯一做的就是接收同仁抱怨，但不將抱怨壓力轉(zhuǎn)嫁給IT資訊人員，並協(xié)助指導(dǎo)對(duì)導(dǎo)入工作先後的處理。在系統(tǒng)導(dǎo)入的初期，劉副總曾對(duì)同仁信心喊話，並表達(dá)對(duì)公司員工信心、態(tài)度的認(rèn)同，整個(gè)過(guò)程中以完全相信、沒(méi)有過(guò)多干涉，態(tài)度支持的劉副總說(shuō)：「後來(lái)也證明他們都是有能力解決的！」憑藉著對(duì)員工、對(duì)系統(tǒng)廠商的信任，秉持「從不懷疑，絕對(duì)相信」成就本次導(dǎo)入專(zhuān)案。當(dāng)然，劉副總讚許內(nèi)部同仁不斷努力外，更感謝鼎新團(tuán)隊(duì)在這當(dāng)中發(fā)揮了很重要的顧問(wèn)價(jià)值，協(xié)助泰博科技能在各個(gè)輔導(dǎo)程序落實(shí)進(jìn)度追蹤，並及時(shí)提供資源調(diào)度與時(shí)程的掌控，在每個(gè)月會(huì)檢視專(zhuān)案問(wèn)題並提出解決方案，一個(gè)專(zhuān)案的成功，是否能夠如質(zhì)如期，全有賴(lài)團(tuán)隊(duì)的合作力量。

▲感謝泰博科技接受鼎新電腦專(zhuān)訪

右起1泰博科技資材部副理林玉珠、右2資訊部杜發(fā)水主任、右3劉吉郎副總經(jīng)理、左1財(cái)務(wù)經(jīng)理黃琪婷、左2鼎新電腦李姿儀專(zhuān)案經(jīng)理

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