後疫情時代 供應(yīng)鏈變革 超前部署智造未來戰(zhàn)略

文：陳祈廷 2020-10-13

供應(yīng)鏈變革 供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型 數(shù)位轉(zhuǎn)型 智能製造

供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型，除了硬實(shí)力也需要軟實(shí)力。企業(yè)可從管理數(shù)位化著手，做到訊息透明的有效管理，除了必要品質(zhì)與價格基礎(chǔ)，能否提供更多風(fēng)險控管上更有效率的展現(xiàn)，制定因應(yīng)策略讓管理系統(tǒng)化，並確保供應(yīng)鏈的替代能力汰弱留強(qiáng)，展開新供應(yīng)鏈的汰換布局，讓供應(yīng)鏈體系成為一種平臺化的生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)一體化供應(yīng)鏈運(yùn)作，為決策奠定長遠(yuǎn)基礎(chǔ)。當(dāng)新的供應(yīng)鏈機(jī)會逐漸形成，透過物聯(lián)網(wǎng)深度融合的智慧供應(yīng)鏈新階段，建構(gòu)自動化運(yùn)作體系，運(yùn)用大數(shù)據(jù)支撐，網(wǎng)路化共享，智能化協(xié)作搶進(jìn)新供應(yīng)鏈，建立高品質(zhì)的信譽(yù)、加強(qiáng)成本競爭力、提高服務(wù)水準(zhǔn)，使供應(yīng)鏈效率大幅提高。

狄更斯《雙城記》：「這是最好的時代，也是最壞的時代」

2020想必是會被大家記著的一年，每個人的生活型態(tài)與工作模式產(chǎn)生很大的質(zhì)變，遠(yuǎn)距上班、外送平臺蓬勃發(fā)展，服務(wù)業(yè)加速從實(shí)體走向虛擬，企業(yè)打破原有布局加快數(shù)位轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，裂解後重生，破壞後重啟。

全球秩序受重?fù)?供應(yīng)鏈思維應(yīng)重整

新冠疫情的爆發(fā)，打破很多企業(yè)的慣性法則與策略佈局，在疫情初期，重創(chuàng)生產(chǎn)端，人力與物料短缺，物流中斷。而自動化與技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)，相對之下衝擊則較小，如半導(dǎo)體與光學(xué)產(chǎn)業(yè)。

臺灣，在此次疫情下，迅速掌握局勢打造國家隊(duì)，交出亮麗防疫成績單，但處在全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)，能如此快速應(yīng)變嗎？

這場對全球經(jīng)濟(jì)的重?fù)?，迫使許多企業(yè)面臨供應(yīng)商供料的延遲與中斷，或是生產(chǎn)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的資訊嚴(yán)重落差，導(dǎo)致企業(yè)無法有效掌握供應(yīng)鏈情況。

原先支撐全球化經(jīng)濟(jì)的跨國供應(yīng)鏈，除了疫情的影響，還有在疫情爆發(fā)初始，讓各國企業(yè)敲響了警鐘，要降低對中國製造的依賴性，將供應(yīng)鏈遷出中國。而中美之間的貿(mào)易戰(zhàn)角力未歇，全球經(jīng)貿(mào)局勢混屯不明，新零售與新商業(yè)模式的蓬勃發(fā)展，驅(qū)使企業(yè)需從過去大量製造，全球分銷的供應(yīng)模式，轉(zhuǎn)換到精實(shí)化的貼近市場，客製化的少量多樣，以及以客戶為核心的服務(wù)化與虛實(shí)整合的網(wǎng)路化，這些多重因素的加乘發(fā)酵，讓身為全球供應(yīng)鏈一分子的企業(yè)，都無法置身事外。

建立彈性、快速的供應(yīng)應(yīng)變能力

商業(yè)周刊曾報導(dǎo)，日本豐田TOYOTA的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理，TOYOTA以精實(shí)管理的零庫存為生產(chǎn)原則，在遇到311大地震時，面臨了全面斷鏈的危機(jī)。

因此，在311地震後，TOYOTA建立了供應(yīng)鏈風(fēng)險管理，創(chuàng)建名為「救援系統(tǒng)」（Rescue System）的資料庫，裡頭詳細(xì)羅列供應(yīng)鏈中65萬家公司、40萬個零組件的資訊，包括公司廠址在哪裡、各零組件由哪個公司提供給哪個公司。並且演練緊急情況時，如何調(diào)度生產(chǎn)線到其他地方，且「雞蛋不放在同個籃子裡」，分散廠址、在不同地方擴(kuò)建工廠、同一個零組件由多個供應(yīng)商提供，依據(jù)60/20/20原則，也就是六成給一家做，其餘四成分給兩家做，分散風(fēng)險的概念。適度調(diào)整零庫存的做法，針對結(jié)構(gòu)較為複雜的零組件，會確保有維持?jǐn)?shù)月的庫存量。這種思維的轉(zhuǎn)變，也給許多傳統(tǒng)供應(yīng)商新的機(jī)會。

此外，鼎新智能製造專家蘇景峯則舉近來臺積電組隊(duì)赴美設(shè)廠一例，說明在不同地區(qū)複製工廠可能會面臨的問題。臺積電曾說明，赴美投資必須符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)、成本劃算，以及人員組織和供應(yīng)鏈必須完備 3 大要件。除了赴美建廠成本遠(yuǎn)高於臺灣，生產(chǎn)是否符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及缺乏完整半導(dǎo)體供應(yīng)鏈，都是必須克服的挑戰(zhàn)，而臺積電則欽點(diǎn)關(guān)東鑫林、長春石化及勝一化工供應(yīng)鏈廠商一同赴美，後續(xù)也供應(yīng)半導(dǎo)體大廠英特爾。由此可見，區(qū)域的生產(chǎn)管理能力成競爭力的關(guān)鍵。

蘇景峯再舉通用汽車將一座廠房賣給中國，當(dāng)?shù)氐墓と朔浅２贿m應(yīng)，因?yàn)槲鞣絺鹘y(tǒng)注重個體尊嚴(yán)、生產(chǎn)安全，而東方人強(qiáng)調(diào)效率與刻苦耐勞，後來如何解決？就是加速自動化與改變供應(yīng)鏈佈局，降低文化與人為因素影響。

描繪數(shù)位供應(yīng)鏈願景

供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型，除了硬實(shí)力也需要軟實(shí)力。

企業(yè)可從管理數(shù)位化著手，做到訊息透明的有效管理，除了必要品質(zhì)與價格基礎(chǔ)，能否提供更多風(fēng)險控管上更有效率的展現(xiàn)，制定因應(yīng)策略讓管理系統(tǒng)化，並確保供應(yīng)鏈的替代能力汰弱留強(qiáng)，展開新供應(yīng)鏈的汰換布局，讓供應(yīng)鏈體系成為一種平臺化的生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)一體化供應(yīng)鏈運(yùn)作，為決策奠定長遠(yuǎn)基礎(chǔ)。

當(dāng)新的供應(yīng)鏈機(jī)會逐漸形成，透過物聯(lián)網(wǎng)深度融合的智慧供應(yīng)鏈新階段，建構(gòu)自動化運(yùn)作體系，運(yùn)用大數(shù)據(jù)支撐，網(wǎng)路化共享，智能化協(xié)作搶進(jìn)新供應(yīng)鏈，建立高品質(zhì)的信譽(yù)、加強(qiáng)成本競爭力、提高服務(wù)水準(zhǔn)，使供應(yīng)鏈效率大幅提高。

另外，佈局在地化供貨能力也是現(xiàn)在供應(yīng)鏈變革的一部分。供應(yīng)鏈的平臺化以跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨國界的產(chǎn)業(yè)鏈平臺，協(xié)同全球物料供應(yīng)體系以及在地垂直整合，實(shí)現(xiàn)資源共享做全盤佈局。

從自動化改造邁向智能化營運(yùn)

在這起伏動盪的一年，企業(yè)欲創(chuàng)造新的價值服務(wù)，需從大處著眼轉(zhuǎn)型跨步，企業(yè)數(shù)位轉(zhuǎn)型的歷程，需要很多工具及能力，它不只是行政或是業(yè)務(wù)流程上的改變，更有利用新的產(chǎn)品、服務(wù)與商業(yè)模式，以數(shù)據(jù)能力為驅(qū)動核心，建立全新互聯(lián)的生態(tài)系統(tǒng)。從智慧製造的縱向整合，到智能價值鏈的端到端整合，到智能互聯(lián)生態(tài)系的橫向整合。

當(dāng)全球化的規(guī)則被打破，對臺灣的製造業(yè)而言，亦是轉(zhuǎn)守為攻的契機(jī)，企業(yè)亦將面對部門協(xié)作、內(nèi)外部協(xié)同的挑戰(zhàn)，採取有效的供應(yīng)鏈管理，建構(gòu)快速、敏捷的供應(yīng)鏈以及後備能力增援，在這一波破壞後重生的價值化重構(gòu)過程，透過資源重組與組織文化重塑，落實(shí)競爭力的基礎(chǔ)。

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