精益求精 正淩精密悠游藍(lán)海

文：林品菁

轉(zhuǎn)型創(chuàng)新 精實管理 工業(yè)4.0

不被環(huán)境浪潮淹沒 悠游連接器藍(lán)海

　　曾代工PC、Notebook占全球九成，讓臺灣一度有「筆電王國」之稱，因此帶動相關(guān)電子產(chǎn)業(yè)鏈的上游廠商，其中消費性電子產(chǎn)品內(nèi)重要的「連接器」，光是廠商全臺灣就有三百多家，堪稱全球連接器上下游最完整國家。根據(jù)工研院ＩＥＫ的報告，二○一三年臺灣連接器產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值達新臺幣一千五百零三億元，佔國內(nèi)電子零組件產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值的十七點八％。然而，受到市場大環(huán)境變遷，幾乎所有廠商都把製造代工等作業(yè)遷移至大陸，而絕大多數(shù)臺灣廠商又與近年新興的智慧手持裝置、綠能等應(yīng)用擦身而過，現(xiàn)今的連接器廠商，要不就是專注於研發(fā)，要不就是想辦法殺出紅海，擺脫對消費性電子PC和Notebook訂單的依賴，走出自己的市場範(fàn)疇。

　　「未來五年臺灣連接器廠商搞不好只剩下一半?！闺m然是正淩精密工業(yè)的張志中副總經(jīng)理（以下簡稱 張副總）在訪談前的一句玩笑話，卻道盡整個臺灣連接器產(chǎn)業(yè)所面臨的危機。張副總分析背後的主要原因有兩個：其一，經(jīng)營者老化。早期搭上PC供應(yīng)鏈而誕生的連接器公司，多數(shù)都是代工，當(dāng)時形成一片紅海，那一代的創(chuàng)辦人如今都已經(jīng)將近六十歲了，正面對接班問題時卻發(fā)現(xiàn)很多新一代的不願意接手。連接器代工製造就像是在做「黑手」，看著長輩們成天在工廠裡苦熬而且利潤低，年輕人覺得辛苦不肯接班，況且：還得面對大陸企業(yè)崛起及競爭。其二，市場大量萎縮。無線化的趨勢、電子產(chǎn)品微小輕薄化、傳輸零件整合及全球資源議題等，讓連接器的需求量越來越少。

　　臺灣連接器產(chǎn)業(yè)面對市場萎縮及強大競爭壓力，每一家都開始喊出轉(zhuǎn)型，然而轉(zhuǎn)型考驗著經(jīng)營者的決心及毅力，轉(zhuǎn)型過程需投入大量資金與資源，並且要面對層層內(nèi)外挑戰(zhàn)，包括產(chǎn)品選擇、市場策略、經(jīng)營思維、技術(shù)及人機料法環(huán)等內(nèi)部運作等各項環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)變與抉擇，如果站不夠穩(wěn)（公司管理基底不穩(wěn)）、腳不夠長（目光不夠長遠(yuǎn)），恐怕很難跨過轉(zhuǎn)型的門檻；然而在門檻的另一邊，是一片寬闊的藍(lán)海，正淩精密，正悠遊在這藍(lán)海之中，而它已經(jīng)為未來揚起風(fēng)帆，轉(zhuǎn)型成功之後，持續(xù)朝「管理精實化」及「生產(chǎn)精益化」發(fā)展，擴大轉(zhuǎn)型後的效益，作為連接器產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的成功典範(fàn)。

十年兩波轉(zhuǎn)型 磨出一把利劍

　　正淩的產(chǎn)品應(yīng)用主要在三個市場領(lǐng)域，分別為：工業(yè)、通訊、醫(yī)療，均是其優(yōu)勢所在，製程設(shè)計及生產(chǎn)模式保持高度彈性與速度，充分運用外部資源與內(nèi)部資源進行整合，並創(chuàng)建NEXTRON及LEANPAC做為銷售品牌。從媒體報導(dǎo)會看到對正淩一路發(fā)展的敘述，大多是說經(jīng)歷三次轉(zhuǎn)型，不過張副總表示：「對正淩來說是二次轉(zhuǎn)型三階段執(zhí)行，整個過程可說是十年磨一劍，從二○○○年到二○一○年不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新，真正找到自己產(chǎn)品定位，走出今天無可替代的利基市場，成就今天正淩的發(fā)展。」

　　在二○○○年左右，當(dāng)時正淩和其他同業(yè)的一樣，都是在做PC、Notebook代工，在那個時候連接器廠商已經(jīng)開始感受到「金歹做」；由於臺商大量西進，導(dǎo)致大陸本土連接器廠商如雨後春筍般冒出，技術(shù)也日漸成熟，相對的對臺灣廠商來說競爭壓力變大、削價競爭、利潤大幅縮水…等，一旦大環(huán)境稍有變動隨時要面臨企業(yè)營運困境。在此環(huán)境下，正淩積極尋求未來及永續(xù)經(jīng)營的路程，展開了它第一波的轉(zhuǎn)型。

　　美國泰科電子﹙TE Connectivity﹚是全球排名數(shù)一數(shù)二的電子零組件大廠，也是正淩長年的合作對象，當(dāng)時因為TE提供給正淩一個跨足工業(yè)領(lǐng)域的契機，主要是代工TE重載電力等工業(yè)應(yīng)用連接器，是臺灣連接器產(chǎn)業(yè)裡面比較少著墨的一塊，高電流、高電壓及特殊材質(zhì)等，從技術(shù)角度來看進入門檻相對較高。在那段時期，正淩還碰到另一個契機，從原先代理經(jīng)銷高頻高速背板連接器轉(zhuǎn)為代工生產(chǎn)夥伴關(guān)係，引進壓接、高頻等技術(shù)和資源，發(fā)展通訊領(lǐng)域，專注工業(yè)電腦製造協(xié)會（PICMG）規(guī)範(fàn)領(lǐng)域之零組件，發(fā)展相關(guān)的連接器、背板及機箱結(jié)構(gòu)件等，提供客戶從連接器等零組件到次系統(tǒng)組裝的多層次服務(wù)與多種選擇；專注於產(chǎn)品發(fā)展策略，使正淩能更精準(zhǔn)掌握壓接技術(shù)與專業(yè)知識，提高競爭力，奠定發(fā)展光電連接器基礎(chǔ)。

　　因此，在二○○○年，正淩就捨棄了PC、Notebook的紅海市場，開始轉(zhuǎn)向工業(yè)領(lǐng)域及通訊領(lǐng)域，推動第一波藍(lán)海利基市場。

　　第一次轉(zhuǎn)型以產(chǎn)品為主軸，然而當(dāng)時的策略仍然是追求經(jīng)濟規(guī)模較大的市場或客戶，也就是華人企業(yè)傳統(tǒng)固守的經(jīng)營模式—「大量生產(chǎn)製造」，正淩起初在經(jīng)營工業(yè)和通訊領(lǐng)域時也是追求大規(guī)模，仍然潛在價格競爭的壓力。在二○○六年起全球原物料價格大幅波動，連接器的主要原料銅、金都大幅漲價，當(dāng)時受衝擊的不僅是正淩，所有連接器廠商都飽受成本壓力，張副總表示：「我們開始重新思考正淩產(chǎn)品市場的定位，雖然追求經(jīng)濟規(guī)模大的市場是不錯，可以帶來大量營收，卻沒有辦法讓你帶來獲利。」於是正淩高層重新檢視市場定位，將焦點移往技術(shù)含量較高的產(chǎn)品規(guī)格與「少量多樣」市場，因此，正淩啟動第二波轉(zhuǎn)型，大幅調(diào)整產(chǎn)銷策略。

　　二○○八年已經(jīng)來到科技掛帥的經(jīng)濟環(huán)境，雲(yún)端化是未來趨勢，對於光纖傳輸率的要求會越來越快，頻寬越來越高，所以正淩在原先佔優(yōu)勢的通訊領(lǐng)域，又再聚焦一個光電類產(chǎn)品；有別於高速背板通訊是屬於板端應(yīng)用，光電通訊是小型化介面協(xié)會（ＳＦＦ）所定義的規(guī)範(fàn)，主要偏重於光傳輸產(chǎn)品。

近年來正淩透過產(chǎn)學(xué)合作，開發(fā)高速光電連接器，技術(shù)領(lǐng)先臺灣連接器同業(yè)，近期更積極結(jié)合上下游產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)機構(gòu)、政府機關(guān)多方合作，開發(fā)超高頻技術(shù)，持續(xù)保持產(chǎn)業(yè)競爭力。
除了原有的工業(yè)、通訊領(lǐng)域產(chǎn)品，在第二波轉(zhuǎn)型後正淩又增加了醫(yī)療領(lǐng)域，怎麼會跨到醫(yī)療產(chǎn)品線呢？

張副總說：「那是一個情意相挺的故事?！蛊鋵嵳郎R早在二○○○年以前就已經(jīng)開始在做醫(yī)療產(chǎn)品了，只是以前從來未重視它。正淩醫(yī)療產(chǎn)品聚焦於圓形醫(yī)療連接器，屬於醫(yī)療線材之關(guān)鍵零組件，圓形醫(yī)療連接器的技術(shù)門檻較高，產(chǎn)品需通過高溫高壓檢驗及防水標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、材料、生產(chǎn)製程及設(shè)備均與傳統(tǒng)連接器不同。

由於臺灣醫(yī)療線材產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模極小、生產(chǎn)特性差異及全球醫(yī)療連接器掌握在少數(shù)歐洲大廠，因此初期正淩在醫(yī)療領(lǐng)域並沒有投入太多資源，張副總回憶起當(dāng)時：「在二○○八年我們審視整個市場規(guī)模時，發(fā)現(xiàn)醫(yī)療這個產(chǎn)業(yè)其實非常有挑戰(zhàn)性，而且市場規(guī)模會越來越大，不應(yīng)該再繼續(xù)忽略下去?！沟诙ㄞD(zhuǎn)型後，正淩擴大投資研發(fā)醫(yī)療領(lǐng)域，以多年生產(chǎn)圓形醫(yī)療連接器為根基，掌握推拉互鎖式設(shè)計和高溫射出技術(shù)，專攻微小型、手術(shù)用、金屬圓形等專門用在醫(yī)療耗材產(chǎn)品上。

　　從這兩波轉(zhuǎn)型來看，比起其他連接器廠商，正淩對市場敏銳度相對高，朝少量多樣發(fā)展的起步相當(dāng)早，雖然工業(yè)、通訊、醫(yī)療三個主力產(chǎn)品線都有競爭者，範(fàn)圍也很大，正淩卻能各自聚焦，朝高發(fā)展?jié)摿?、高毛利與高技術(shù)門檻的連接器產(chǎn)業(yè)發(fā)展，找到差異化的競爭優(yōu)勢，清楚劃分出市場區(qū)隔。

因應(yīng)巨變市場生態(tài) 管理要過五關(guān)

　　有了清楚的利基市場定位，不僅對正淩的資源分配更集中，在營收上也有很大的成長。然而，這樣因應(yīng)市場轉(zhuǎn)型歷程，背後意味著企業(yè)在營運控管上需要做非常多調(diào)整與變動，包含從大量製造變成少量多樣時，庫存該怎麼解決？生產(chǎn)線設(shè)備又要如何調(diào)度？這不只是技術(shù)問題，更是管理者的難題。

面對大批量生產(chǎn)跟少量多樣生產(chǎn)，正淩指出在五個管理議題上會有很大的差異和變化：

一、調(diào)整存貨策略
在少量多樣的情境中，備料是最大的挑戰(zhàn)，任何產(chǎn)品的採購都涉及備料以及生產(chǎn)訂單規(guī)劃，一旦產(chǎn)品種類多了，都會造成庫存的壓力，所以庫存策略面臨很大的調(diào)整。

二、快速換模換線
大批量生產(chǎn)要求高度標(biāo)準(zhǔn)化效率生產(chǎn)，每個工站的動作很單純而工站較多，若依循同種作業(yè)模式複製到少量多樣生產(chǎn)，會因頻繁換線而導(dǎo)致生產(chǎn)效率低落。因此，在整個模具及製程設(shè)計都必須要保持快速換模換線的高度彈性，如此一來可降低模具投資成本並縮短交期。

三、增加間接人力
少量多樣在交易及營運資訊的資料庫內(nèi)容複雜度較高且筆數(shù)多，必須增加後勤管理人員的比重。以正淩的大陸製造廠來說，直接參與生產(chǎn)製造人員只佔全廠六成，這是少量多樣必須面臨到的組織生態(tài)。

四、高度資訊化整合
因產(chǎn)品樣式及交易筆數(shù)多，數(shù)據(jù)就跟著爆量，資訊的正確性跟即時性就存在很大的挑戰(zhàn)。再者，少量多樣的經(jīng)營模式，經(jīng)營者需高度仰賴各式各樣的分析，才有利於做決策判斷，若單靠人工程序在統(tǒng)計分析這些數(shù)據(jù)，可能會喪失可靠性和時效性，唯有資料庫高度E化才有辦法因應(yīng)少量多樣複雜資訊的整合。

五、經(jīng)營者的策略與心態(tài)
心態(tài)上必須放掉過去追求大訂單的思維，追求利潤而非迷思營業(yè)規(guī)模，充分運用外部資源，不迷思壯觀的生產(chǎn)設(shè)備及規(guī)模。

　　根據(jù)媒體報導(dǎo)，正淩董事長徐季麟有一套「挖井論」，公司轉(zhuǎn)型尋找利基市場的過程中，就像挖井一樣，別人一般市場只要挖10公尺就有水。不過正淩要挖到300公尺才會有水出來，雖然陣痛期很長，只要挖到水後就會源源不絕。

▲正淩精密工業(yè)具備競爭力的應(yīng)用領(lǐng)域為工業(yè)、通訊、醫(yī)療，這過程歷經(jīng)十年磨一劍的二波轉(zhuǎn)型，造就今日藍(lán)海利基市場。

管理精實化與生產(chǎn)精益化 精益求精

　　經(jīng)歷兩次轉(zhuǎn)型之後正淩找到市場利基點，面臨少量多樣的市場模式，除了要克服五大管理議題，其實未來這五年到十年還有更大的挑戰(zhàn)，「就是持續(xù)不歇地實現(xiàn)『管理精實』和『生產(chǎn)精益』這兩個重點策略。」張副總表示。

　　首先，生產(chǎn)精益化，除了讓生產(chǎn)線更有彈性之外，未來還要因應(yīng)產(chǎn)品精細(xì)化的趨勢；因為總有一天會遇到傳統(tǒng)人力的製造瓶頸，正淩從去年開始研發(fā)具備視覺系統(tǒng)的自動化生產(chǎn)設(shè)備，目的是讓製造品質(zhì)更穩(wěn)定更精密，24小時的運作提升產(chǎn)能效率。張副總透露，正淩今年計畫在臺灣在擴廠，把超高速光電連接器、高精密醫(yī)療產(chǎn)品及高自動化生產(chǎn)設(shè)備集中在臺灣生產(chǎn)。

在管理精實化，正淩其實早已開始動作，二○一四年進行ＥＲＰ整體優(yōu)化，資訊系統(tǒng)全面更新，整個公司內(nèi)部高度資訊化整合是最基本的要求，並佈建管理精實的重點議題：降低庫存、縮短流程、成本管控。對整個連接器產(chǎn)業(yè)來說，金屬原物料價格波動大，強化庫存管理是該產(chǎn)業(yè)可從內(nèi)部提升的競爭力著眼點；對正淩來說，少量多樣面臨最大挑戰(zhàn)也是庫存，庫存如果沒有高度資訊化，每位管理人員處理的單據(jù)幾乎都要靠記憶來判斷，這種做法錯誤率很高。

正淩希望透過資訊系統(tǒng)找到最理想的標(biāo)準(zhǔn)化運作模式；以生產(chǎn)管理來說，首要目標(biāo)是讓正淩庫存活化程度、周轉(zhuǎn)率能夠達到最高。

　　正淩去年營業(yè)額達到七億多，全公司的人數(shù)卻只有三百多人，三百多人靠著少量多樣的營運模式做到七億多？

　　這當(dāng)中有大量運用外包資源。為了有效整合外包資源，達到「縮短流程、成本管控」的管理目標(biāo)，張副總表達期待指出：「未來建構(gòu)一個完整的資訊交易平臺，結(jié)合ＣＲＭ（顧客關(guān)係管理系統(tǒng)）與ＳＣＭ（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)），在上面整合訂單和資源，加速資訊溝通和管理。而企業(yè)內(nèi)部朝著管理資訊行動化、雲(yún)端化邁進。」不僅要交易資訊快速整合與傳遞，資材、產(chǎn)能、資源及管理決策均快速處理，才能縮短訂單交期，靠高度資訊化不斷地在速度上濃縮再濃縮，展現(xiàn)管理績效的即時性。

　　少量多樣及高度客製化的特性，不只是在製造現(xiàn)場端需要高度Ｅ化，在產(chǎn)品研發(fā)一樣會面臨到瓶頸；在變動的環(huán)境下產(chǎn)品訂單的複雜度高、更改率頻繁，須仰賴大量人力來設(shè)計和製圖，這當(dāng)中有很多資源是可以被整合的。「我們需要透過工具整合，不是為了節(jié)省人力，而是讓整個產(chǎn)品開發(fā)速度更快?！箯埜笨倿檎郎R畫出明確的Ｅ化方向，即是啟動產(chǎn)品研發(fā)ＰＬＭ（產(chǎn)品生命週期）、ＰＤＭ（產(chǎn)品管理系統(tǒng)）計畫，來延伸正淩未來的整個Ｅ化地圖。

迎向智能生產(chǎn) 回歸資訊與管理本質(zhì)

　　經(jīng)過去年進行ＥＲＰ的優(yōu)化，加上鼎新的輔導(dǎo)過程，張副總表示：「我們發(fā)現(xiàn)過去從未注意到的細(xì)節(jié)，透過導(dǎo)入過程不斷找出問題，然後定出策略，漸漸可以看出原來正淩還有更好的方法讓整個庫存活化程度更高?！鼓壳罢郎R的庫存周轉(zhuǎn)率是一直持續(xù)往上升，張副總強調(diào)：「這次優(yōu)化的主軸在於在整個資料庫的即時性、正確性跟完整性，在這樣的基礎(chǔ)下，才能發(fā)展與合作夥伴共建的交易資訊平臺，沒有這個基礎(chǔ)，就不會有這個平臺；沒有這個基礎(chǔ)，ＰＬＭ、ＰＤＭ就不會有實現(xiàn)的空間，沒有這個基礎(chǔ)，還會拖垮整個經(jīng)營管理的速度?！拐郎R非常重視ＥＲＰ優(yōu)化的任務(wù)，將它視為一個有高利用價值的資料庫，企業(yè)資訊達到高度的分享與共用，這才是轉(zhuǎn)型升級最關(guān)鍵的地方。

　　近來工業(yè)4.0議題備受企業(yè)界討論，在物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用中連接器更是自動化／機器人不可缺的電子零組件，身為具指標(biāo)性的連接器廠商，關(guān)於正淩在智能製造規(guī)劃張副總謙虛地表示：「目前這一塊正淩還是比較專注在能力所及的事情，當(dāng)有一定的市場規(guī)模，才有資格去談智能製造。未來五年首要目標(biāo)是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再加速正淩內(nèi)部資源的整合，然後加速產(chǎn)品開發(fā)，再到生產(chǎn)製造精益化，讓正淩企業(yè)體質(zhì)更精實，競爭力更強?！箯埜笨傠m然如此謙虛，回顧正淩的發(fā)展和聚焦的產(chǎn)品主力：通訊、工業(yè) 電腦、醫(yī)療，翻譯成工業(yè)4.0世界的語言，不正是雲(yún)端、機器人、醫(yī)療穿戴式裝置嗎？面向工業(yè)4.0，正淩更重視回歸管理本質(zhì)，唯有清楚目標(biāo)，找到管理方向，才能站上這波新浪潮。

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