信邦換軌轉(zhuǎn)型「三級(jí)跳」 見(jiàn)證小兵立大功的奇蹟

文：王齡翊

轉(zhuǎn)型創(chuàng)新 商業(yè)智慧 企業(yè)流程管理

　大環(huán)境變化快，使企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型應(yīng)變；除了在關(guān)鍵時(shí)刻提出關(guān)鍵策略，更重要的是企業(yè)的體質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，將是決定其定位及成敗的關(guān)鍵！

　　信邦電子二十年前開(kāi)始轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)就已是先期的創(chuàng)新者，成為許多企業(yè)眼中的標(biāo)竿企業(yè)。信邦集團(tuán)董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng) 王紹新（以下簡(jiǎn)稱為 王董事長(zhǎng)）表示：「若企業(yè)有創(chuàng)新ＤＮＡ，時(shí)間到了自然會(huì)走出一條新的路；但最重要的關(guān)鍵還是：要能夠捨得！」

轉(zhuǎn)型創(chuàng)新沒(méi)有捷徑，因?yàn)闄C(jī)會(huì)只留給準(zhǔn)備好的人！
當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)成熟，意味著大量投資者即將搶入，緊接而來(lái)的就是價(jià)格的血海戰(zhàn)爭(zhēng)。時(shí)存危機(jī)感將引領(lǐng)企業(yè)邁向成功，且最重要的關(guān)鍵就是：要能夠捨得！─信邦集團(tuán)董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng) 王紹新

植入創(chuàng)新魂 穩(wěn)固成功根基

　　上個(gè)世紀(jì)九零年代末，是臺(tái)灣PC產(chǎn)業(yè)的黃金時(shí)代。一九八九年，曾做過(guò)數(shù)學(xué)老師也做過(guò)業(yè)務(wù)的王紹新，看準(zhǔn)了這股潮流，偕同五個(gè)好友出資創(chuàng)立信邦電子，從電子零組件起家，製造各式連接器、線材及模組化產(chǎn)品、顯示器、電源供應(yīng)器等。雖然市場(chǎng)一片欣欣向榮，但對(duì)於一個(gè)新創(chuàng)公司而言，面對(duì)業(yè)績(jī)快速成長(zhǎng)，也不免遭遇資金周轉(zhuǎn)困難的瓶頸。一九九一年無(wú)疑是信邦電子一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)捩點(diǎn)，接下日本HIROSE（廣瀨電子）連接器代理權(quán)後，營(yíng)收開(kāi)始回穩(wěn)。未料在事業(yè)崛起之際，卻又面臨另一家代理商的惡意殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。王董事長(zhǎng)以過(guò)去外商公司任職的經(jīng)驗(yàn)，將客戶需求、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)者檔案妥善分析歸檔，信邦的努力在一次會(huì)議中獲得同業(yè)認(rèn)同，因此取得HIROSE紙本正式授權(quán)合約；日後雙方協(xié)議以分配客戶的方式平行競(jìng)爭(zhēng)，讓信邦脫離殺價(jià)流血的競(jìng)爭(zhēng)，著實(shí)又打贏了一戰(zhàn)。

　　信邦沒(méi)有因?yàn)轫樌蜻M(jìn)日本市場(chǎng)而自滿。一九九一年以前，信邦一直以連接器做為主力產(chǎn)品線。藉由這一次的轉(zhuǎn)變，信邦順勢(shì)抓住了臺(tái)灣筆電市場(chǎng)的未來(lái)趨勢(shì)，開(kāi)始鑽研各種連接器相關(guān)的應(yīng)用範(fàn)疇，準(zhǔn)備將產(chǎn)品線延伸至筆電市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，對(duì)僅成立兩年的信邦而言，從創(chuàng)業(yè)到轉(zhuǎn)型進(jìn)入完全陌生的領(lǐng)域，無(wú)疑是莫大的挑戰(zhàn)。除了精準(zhǔn)的眼光，憑著一股堅(jiān)強(qiáng)的毅力及氣魄深獲眾多知名ＮＢ廠商青睞，接下大量訂單後生意漸有起色，再搭上一九九三年興起的筆電熱，讓信邦成長(zhǎng)率連續(xù)多年維持在七十％至八十％，一路扶搖直上，並於二○○一年成功掛牌上市！

以毛利為導(dǎo)向 堅(jiān)持走「藍(lán)海」

　　拒絕「標(biāo)準(zhǔn)化」，只做利基型市場(chǎng)的生意。信邦時(shí)存「危機(jī)感」，多年來(lái)不斷探索新路；也因市場(chǎng)趨勢(shì)、消費(fèi)習(xí)慣變化甚劇且難以捉摸，企業(yè)必需保持敏銳的嗅覺(jué)，不斷調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才跟得上速度。

　　做NB的十年來(lái)，信邦穩(wěn)定獲利。當(dāng)時(shí)近九十％的筆電皆出自於臺(tái)灣，王董事長(zhǎng)心中總覺(jué)得不踏實(shí)，他指出：「當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)成熟、出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，就要開(kāi)始拉高警覺(jué)性…因?yàn)槟銜?huì)做大家都會(huì)做，在大量投資者進(jìn)入後，緊接而來(lái)的就是價(jià)格的血海戰(zhàn)爭(zhēng)?！?/p>

　　企業(yè)容易在溫水煮青蛙的過(guò)程中，慢慢喪失危機(jī)意識(shí)。陷入紅海後，才不得不開(kāi)始考慮轉(zhuǎn)型、捨棄利潤(rùn)換取訂單，跟不上變化的人只得淘汰出局。王董事長(zhǎng)深知，當(dāng)時(shí)信邦若隨波逐流，勢(shì)必拼不過(guò)其他大量的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)者，若繼續(xù)走下去，即使有生意但也難以帶來(lái)利潤(rùn)。

　　二○○九年業(yè)績(jī)一個(gè)大幅度的下滑，讓信邦的危機(jī)感瞬間拉到最高。秉持著對(duì)股東、員工的責(zé)任，為了維持每年的ＥＰＳ獲利、避免股價(jià)下跌，即使公司營(yíng)業(yè)額依然亮眼，仍做出第二次轉(zhuǎn)型的決定。這次除了轉(zhuǎn)型還把低毛利的產(chǎn)業(yè)全部放掉！王董事長(zhǎng)當(dāng)機(jī)立斷，魄力要求各事業(yè)部在六個(gè)月內(nèi)切斷所有桌上型、筆記型、螢?zāi)?、CABLE的產(chǎn)品線及訂單，完全退出這批紅海。

　　只是創(chuàng)新並非易事，走出這一步更不容易。這個(gè)決定對(duì)企業(yè)而言是很冒險(xiǎn)的舉動(dòng)，明明是在自己手上的生意卻不再接單？竟然要丟掉高達(dá)九成的生意？面對(duì)內(nèi)部極大的反彈聲浪、股東的不安焦躁，王董事長(zhǎng)表示：「割捨雖然很痛，不過(guò)有捨才有得。我們透過(guò)事前不斷的耐心溝通，讓大家同心面對(duì)信邦電子的未來(lái)，挺過(guò)這段股東不認(rèn)可的時(shí)代。」

　　這個(gè)決定雖然讓信邦的業(yè)績(jī)下跌，但確也不至虧損。王董事長(zhǎng)深刻地表示：「那幾年我們頻頻飛往美國(guó)洽談，從客戶點(diǎn)頭、接受少量生產(chǎn)到建立深厚情誼與合作關(guān)係，往往超過(guò)一年時(shí)間。」初踏新領(lǐng)域，為了獲得國(guó)外廠商青睞，王董事長(zhǎng)下過(guò)苦工，儘管過(guò)程辛苦卻陸續(xù)坐擁許多工業(yè)型客戶，幫助奠定日後深厚的根基。既使遭遇全球景氣低迷、歐債風(fēng)暴的干擾，客戶也始終信任信邦的產(chǎn)品、支持信邦的決定。

儲(chǔ)備研發(fā)兵力 聚集智慧資本

　　頂尖的策略專家—麥奎斯曾於《動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)代》一書中指出：「市場(chǎng)環(huán)境多變、充斥諸多不確定因素，故沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能持久不變?！?/p>

　　王董事長(zhǎng)很清楚，企業(yè)沒(méi)有永恆的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勝出的關(guān)鍵完全掌握在自己手上。他表示：「現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)都在談創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型，但並不是說(shuō)變就能變，成敗與否取決於企業(yè)是否有創(chuàng)新ＤＮＡ與『危機(jī)感』。」

　　投入研發(fā)無(wú)疑是一筆非常龐大的費(fèi)用，且耗時(shí)耗力，前期甚至看不到任何成果，使製造或供應(yīng)商紛紛望之怯步。信邦不停止地思考如何用「產(chǎn)品」?fàn)幦「嗟目蛻?，認(rèn)為提升工程能力是首要條件，為了找出自己的特色，「明知山有虎，偏向虎山行」一九九九年信邦成立研發(fā)部門。幾次轉(zhuǎn)型的信邦，將人力資源重新配置、發(fā)揮佈局多年的研發(fā)能力，創(chuàng)造出壽命至少二十年以上的防水、抗高低溫CABLE產(chǎn)品。王董事長(zhǎng)自信地說(shuō)：「Our product can swim!」信邦看得比別人更遠(yuǎn)，做了許多別人不敢做的事情，成功為產(chǎn)品添增附加價(jià)值，賦予跟國(guó)外高端產(chǎn)品一爭(zhēng)高下的能力，顛覆一般人對(duì)代工廠、連接器製造商的印象。

　　為提升內(nèi)部溝通與利益分配的協(xié)調(diào)性，多年前信邦推動(dòng)組織創(chuàng)新，將中央集權(quán)轉(zhuǎn)為事業(yè)群化，不吝將權(quán)力下放、搭配完整的績(jī)效考核辦法，提供每一個(gè)人才盡情發(fā)揮的舞臺(tái)。各事業(yè)體（BU）除被賦予選擇客戶的權(quán)力，並擁有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的決定權(quán)，正因信邦樂(lè)於分享、愛(ài)才惜才，這種小而紮實(shí)、充分授權(quán)的組織，反而加快信邦神經(jīng)傳導(dǎo)的速度，更能即時(shí)反應(yīng)環(huán)境變化，在團(tuán)隊(duì)的良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，為信邦永保青春活力。

小兵立大功 搶攻機(jī)器人商機(jī)

　　沒(méi)有暗礁，焉能激起美麗的浪花？動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)得依靠各種創(chuàng)新策略即時(shí)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　回顧二十多年的成長(zhǎng)軌跡，信邦轉(zhuǎn)型不墜，採(cǎi)取各種創(chuàng)新策略，從零件代工走到產(chǎn)品模組化；將研發(fā)種子散播到其他據(jù)點(diǎn)，從設(shè)計(jì)、研發(fā)到製造加工，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品應(yīng)用、針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行深入的基礎(chǔ)改變。信邦以超群的眼光在適當(dāng)時(shí)機(jī)退出與收割，雖然捨棄許多，卻也獲得更多！外界的人曾問(wèn)，信邦為什麼不捨棄CABLE連接器，專心做高階產(chǎn)品？王董事長(zhǎng)認(rèn)為，連接器雖然是最低階的電子產(chǎn)品，看似簡(jiǎn)單、容易被忽略，但沒(méi)有它，飛機(jī)、太空船根本飛不起來(lái)，再好的電器也不能用！雖然簡(jiǎn)單，確最重要！它是一切的根本，所以這一點(diǎn)絕不能割捨！

　　二○一二年起，信邦三度轉(zhuǎn)型，毅然決然跨入毛利率較高、接單週期較長(zhǎng)、跨入門檻較高的醫(yī)療（Medical）、汽車（Automotive）、綠能（Green）、工業(yè)（Industrial）、通信（Communication）五大領(lǐng)域，在物聯(lián)網(wǎng)（Internet of Things）高速發(fā)展下，取其英文字首，喊出響亮的創(chuàng)新口號(hào)「iMAGIC」。以深厚的工程能力強(qiáng)化產(chǎn)品，滿足設(shè)計(jì)、研發(fā)、製造、組裝的一條龍整合服務(wù)，讓信邦的美名深植於顧客心中，建起忠誠(chéng)度。二十多年堅(jiān)決不放手的連接事業(yè)，為信邦打下了穩(wěn)健基礎(chǔ)，在工業(yè)4.0的無(wú)限商機(jī)下，國(guó)外大廠率先找上信邦，早一步搶攻機(jī)器人領(lǐng)域，接下美國(guó)亞馬遜倉(cāng)儲(chǔ)搬運(yùn)機(jī)器人的線束以及週邊配件訂單！

　　全球高科技策略大師─傑佛瑞．摩爾（Geoffrey Moore）於《企業(yè)達(dá)爾文》一書中提到：「成功企業(yè)面對(duì)最大陷阱就是被過(guò)去成功綁架，成熟公司一定會(huì)碰到成長(zhǎng)極限嗎？」膽大心細(xì)的信邦，在對(duì)的時(shí)間做對(duì)的事，將創(chuàng)新策略與產(chǎn)品生命週期完美結(jié)合，快速準(zhǔn)確地鎖定市場(chǎng)，追求逐步穩(wěn)定成長(zhǎng)。除了核心事業(yè)，也將資源分配至研發(fā)新領(lǐng)域，藉此提升公司力，拉到新的軌道，爭(zhēng)取公司最佳利潤(rùn)。這更是為什麼客戶離不開(kāi)，指定服務(wù)的原因之一。

打通數(shù)位網(wǎng)路 實(shí)現(xiàn)精實(shí)生產(chǎn)

　　回顧整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境，其實(shí)信邦早期下對(duì)了關(guān)鍵棋局，而得到今日的成就，背後擁有完整的管理網(wǎng)絡(luò)，適時(shí)地將信邦向上推了一把。除了對(duì)產(chǎn)品的堅(jiān)持、對(duì)生產(chǎn)的要求、做BU的智慧切割外，還有資訊化的力量無(wú)形支撐著。

　　以滿足客戶為第一，信邦認(rèn)為「幫客戶賺錢，就是替自己賺錢」。信邦的產(chǎn)品皆為少量客製化，促使信邦提早走上精實(shí)生產(chǎn)的生產(chǎn)模式。為精準(zhǔn)計(jì)算成本、降低庫(kù)存、縮短生產(chǎn)與交貨時(shí)程，二○○一年起攜手鼎新，以TIPTOP ERP搭起溝通橋梁，串連上下游資訊，即時(shí)反應(yīng)消費(fèi)需求變化；此外，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)化也幫助信邦上市櫃、獲得各種產(chǎn)品認(rèn)證。

　　透由多年的合作關(guān)係，信邦信賴鼎新的技術(shù)與專業(yè)，成為絕佳的企業(yè)夥伴，甚至視為戰(zhàn)略夥伴。二○○四年起先後再導(dǎo)入EasyFlow GP（電子簽核）與BI（商業(yè)智慧）系統(tǒng)，從原物料搜尋、產(chǎn)品接單、打樣與製造到售後服務(wù)，提供客戶最愉悅的合作環(huán)境與無(wú)國(guó)界、無(wú)時(shí)差的服務(wù)與支援。

　　信邦集團(tuán)總管理處資訊管理部協(xié)理 陳杰良（以下簡(jiǎn)稱為 陳協(xié)理）說(shuō)道：「電子簽核系統(tǒng)不是只要做到紙本簽核Ｅ化，而是成為異質(zhì)系統(tǒng)流程與系統(tǒng)外流程整合管理的利器，達(dá)到所謂『數(shù)位神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)』的價(jià)值?！棺審V佈於兩岸、日韓、歐美的據(jù)點(diǎn)，都架起資源交換網(wǎng)路：

一、強(qiáng)大的流程引擎，能夠跨組織進(jìn)行簽核人員層級(jí)的判斷，與TIPTOP整合時(shí)能夠更精準(zhǔn)快速的判斷簽核者的權(quán)限，並配合資料做檢核。 二、資訊透明化，能確實(shí)控管信用額度，減少呆帳風(fēng)險(xiǎn)與人為作業(yè)疏失。
三、電子簽核代替紙本作業(yè)，能跨地區(qū)管理，簽核時(shí)間減少至少二到三個(gè)工作天。
四、資料前後端資料有效整合，大幅節(jié)省了財(cái)務(wù)單位的維護(hù)時(shí)間與人力成本。

　　信邦集團(tuán)總管理處副總經(jīng)理 林煌基（以下簡(jiǎn)稱 林副總經(jīng)理）表示：「若要將ＥＲＰ發(fā)揮最大價(jià)值，企業(yè)必需要推動(dòng)ＢＰＲ（企業(yè)流程再造）。BI最重要的就是能將Data轉(zhuǎn)換為Information、Knowledge，最後變成Intelligent?！骨懈頑U授權(quán)分流，再輔以BI智慧打造戰(zhàn)情室，讓各階層人員都知到目前的狀況：
一、透由即時(shí)報(bào)表分析，支持信邦精準(zhǔn)快速地決策，再再轉(zhuǎn)型成功。
二、結(jié)帳時(shí)間從六天縮短到三天，快速擷取有效管理資訊，掌握營(yíng)運(yùn)動(dòng)態(tài)。
三、即時(shí)調(diào)閱營(yíng)運(yùn)報(bào)表了解關(guān)鍵問(wèn)題，精準(zhǔn)回應(yīng)領(lǐng)先同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

　　伴隨著物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，往後五十年的環(huán)境將會(huì)變化得非常快。王董事長(zhǎng)認(rèn)為數(shù)字會(huì)說(shuō)話，擁有穩(wěn)當(dāng)?shù)馁Y訊化佈局，只需坐在辦公室，看著逐月、逐季的報(bào)表，就能反映出現(xiàn)實(shí)狀態(tài)！

IT超越趨勢(shì) 主動(dòng)出擊

　　「一關(guān)過(guò)，關(guān)關(guān)過(guò)」，信邦過(guò)去一次次轉(zhuǎn)型的成功，已無(wú)形帶動(dòng)內(nèi)部組織文化、凝聚了團(tuán)體向心力。當(dāng)內(nèi)部組織習(xí)慣轉(zhuǎn)型腳步，就能常保機(jī)動(dòng)性，配合公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，在公司轉(zhuǎn)型創(chuàng)新過(guò)程中，調(diào)整作業(yè)模式，順應(yīng)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境。

　　林副總經(jīng)理表示：「由於很早就開(kāi)始做資訊化，所以大家能了解改變背後的意義，也較容易接受新事務(wù)。」信邦的IT部門有別於其他企業(yè)，因充分了解無(wú)論是生管、採(cǎi)購(gòu)、財(cái)務(wù)等作業(yè)全貌，並取得使用者信任，故除支持與配合公司策略外，也能跟著趨勢(shì)走，甚至主動(dòng)出擊！多年前遇到IFRS轉(zhuǎn)換問(wèn)題時(shí)，也只花三天就完成了。對(duì)此，王董事長(zhǎng)也充分授權(quán)，給予百分之百的支持，合理範(fàn)圍內(nèi)供予所需的人力、軟硬體，只盼衝出更好成績(jī)。

　　只要一個(gè)按鍵，高層能透過(guò)BI看到營(yíng)運(yùn)報(bào)表；基層人員於線上作業(yè)減少出錯(cuò)率、增加效率。林副總經(jīng)理認(rèn)為：「善用ＥＲＰ這個(gè)工具，將其發(fā)揮得淋漓盡致很重要，更方便的作業(yè)流程，讓信邦更加信賴IT的力量?！菇?，信邦已經(jīng)準(zhǔn)備導(dǎo)入ＰＬＭ（產(chǎn)品生命週期），整合研發(fā)更便於產(chǎn)品追溯，以及ＣＲＭ（客戶關(guān)係管理）系統(tǒng)，串連業(yè)務(wù)端以利掌握客情，佈建更綿密的管理網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而提升創(chuàng)新能力。

看得廣 做得深 轉(zhuǎn)型永不停歇

　　信邦電子與資訊科技完美結(jié)合，近年來(lái)跳脫零組件廠，在系統(tǒng)整合的技術(shù)能力提升與客戶一站購(gòu)足的需求下，不少東西都逐漸延伸至模組、乃至成品，靠著多年累積的技術(shù)與穩(wěn)健的夥伴關(guān)係，信邦二度轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)整合的供應(yīng)商。曾是數(shù)學(xué)老師、做過(guò)業(yè)務(wù)的王紹新，搖身一變成為年收百億的新貴，靠著創(chuàng)新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尋找屬於自己的利基市場(chǎng)。

　　隨著環(huán)保意識(shí)興起、人口高齡化的趨勢(shì)，信邦電子著力於綠能、健康等領(lǐng)域的發(fā)展，最近開(kāi)始進(jìn)軍航太應(yīng)用，而為擴(kuò)大歐美版圖，也將英文能力視為不容忽視的重點(diǎn)。跟著工業(yè)4.0的腳步開(kāi)始強(qiáng)化輕工業(yè)，從機(jī)器人線束做到搬運(yùn)器甚至手臂；從零組件做到模組化，一步步邁向成品製造，還有很長(zhǎng)的一段路要走。趕在危機(jī)來(lái)臨前就「變」，堅(jiān)決走出自己的路！信邦就像海綿一樣，不斷吸收外界資源，轉(zhuǎn)型的腳步永遠(yuǎn)不會(huì)停。鼎新也會(huì)在背後繼續(xù)支持這個(gè)臺(tái)灣的好夥伴，再創(chuàng)彈丸之地的奇蹟！

▲信邦始終不放棄連接器事業(yè)，而深耕於醫(yī)療、汽車、綠能、工業(yè)、通信五大領(lǐng)域，
穩(wěn)健的根基甚至獲得美國(guó)亞馬遜的機(jī)器人配件訂單。

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