鬍鬚張持續(xù)創(chuàng)新策略 保持健康永續(xù)發(fā)展

文：李孟純

轉(zhuǎn)型創(chuàng)新

為何企業(yè)要維持成長會這麼難？創(chuàng)新大師──哈佛商學(xué)院教授Clayton M. Christensen在新書《創(chuàng)新者的解答》（The Innovator’s Solution）中拋出這個問題。他說，企業(yè)可能因?yàn)檫\(yùn)作得太好，一旦「破壞性創(chuàng)新」（disruptive innovation）來襲，反而毫無招架之力。然而要如何持續(xù)地創(chuàng)新呢？這又是另一門學(xué)問了，美國矽谷知名的管理顧問公司創(chuàng)辦人Jeffrey Moore 在企業(yè)達(dá)爾文一書當(dāng)中，劃分了四個創(chuàng)新區(qū)，雖然是針對高科技產(chǎn)業(yè)但其觀念可以廣泛地被應(yīng)用在其它的產(chǎn)業(yè)，本文將以企業(yè)達(dá)爾文當(dāng)中提到的創(chuàng)新重點(diǎn)，來為各位講述知名臺灣小吃連鎖企業(yè)-鬍鬚張的持續(xù)創(chuàng)新策略…

產(chǎn)品創(chuàng)新源自黑美人的好味道

1971年「雙連魯肉飯路邊攤」來了一位嬌貴的客人，每次吃完魯肉飯都提出改良的作法，建議創(chuàng)辦人-張炎泉先生要做出一碗不一樣的魯肉飯，看在張炎泉虛心求教的積極態(tài)度，不藏私地傳授烹調(diào)建議，從食材挑選到製作，每日逐步改良，終於做出色、香、味俱全的魯肉飯，演變成今日美味飄香的魯肉飯，原來貴人就是當(dāng)時黑美人大酒家的總舖師！令人感動的魯肉飯讓盛名不脛而走，生意也愈來愈好。

▲鬍鬚張由創(chuàng)辦人張炎泉先生於1960 年成立，其一生以發(fā)揚(yáng)固有中華美食為職志，
奮進(jìn)不懈地致力於鄉(xiāng)土食品的研製、改革，堅持『品質(zhì)、口味、服務(wù)、衛(wèi)生』的經(jīng)營理念，
實(shí)踐『賣魯肉飯賣到全世界都知道』的願景。

流程創(chuàng)新健康才能永續(xù)經(jīng)營

鬍鬚張的第一次轉(zhuǎn)型，不僅是鬍鬚張永續(xù)經(jīng)營的起點(diǎn)，更是張董事長身體轉(zhuǎn)向健康的第一步。每日約20個小時的工時，對當(dāng)時年青的張永昌董事長來說，攤位工作的準(zhǔn)備時間和搬運(yùn)成本的都是種營運(yùn)成本的浪費(fèi)，真正可營業(yè)時間卻只有7-8個小時，以工業(yè)工程管理的角度來看，「非生產(chǎn)性動作過多」會影響發(fā)展，沒有生產(chǎn)效益，因此萌生了進(jìn)駐店面的的想法。張董事長持續(xù)地向父親溝通了近二年的時間，終於在考量身體及事業(yè)都能健康永續(xù)經(jīng)營的情況下，決定讓鬍鬚張進(jìn)入到店面時期！

八年紥穩(wěn)基本功建立完整制度求發(fā)展

從1979年進(jìn)入店面之後直至1987年才開設(shè)第二家店，在八年期間奠定很重要的基礎(chǔ)，才能在後續(xù)的多店發(fā)展期做快速的拓展。單店經(jīng)營時期從3個員工到52個員工讓張董事長感受到以「人」管理的限度, 聘餐飲管理顧問建立了「人事制度、會計制度、倉庫管理制度」三套管理系統(tǒng)，後來的1985年鬍鬚張(家庭)會議，開始利用「損益表」來做為開會依據(jù)。1986年，則邀請張燦文副董事長(當(dāng)時任職震旦行)正式合作，推行「零找金、零用金制度」，確保營業(yè)額不動用的制度，更具全面性的人事規(guī)章，權(quán)責(zé)劃分表-將產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)母鲗用娴臋?quán)力、責(zé)任及義務(wù)做了有效釐清，鬍鬚張正式地由「家族企業(yè)」走向「企業(yè)家族」經(jīng)營 。

鬍鬚張發(fā)展再進(jìn)化 IT就是加速器

　　從單店走向多店的經(jīng)營，張董事長有著先見之明，1990年透過顧問公司的建議導(dǎo)入資訊化，鬍鬚張在產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)墓芾碇贫龋汲颥F(xiàn)代化發(fā)展，正式進(jìn)入到多店經(jīng)營時期。更以銷售帶動生產(chǎn)的創(chuàng)新促進(jìn)了中央廚房的建立，引進(jìn)了機(jī)器設(shè)備來代替人工由於投資成本非常沈重，直營門市的擴(kuò)展及報酬較緩慢，才會有開放加盟的想法出現(xiàn)，讓分店衝出業(yè)績營收，讓店數(shù)分?jǐn)傊醒霃N房產(chǎn)能，因而成立加盟連鎖事業(yè)部，編制連鎖管理規(guī)章。

當(dāng)鬍鬚張的組織愈來愈大，完整的系統(tǒng)架構(gòu)可以完整的支撐營運(yùn)的需求，有賴於作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書及ISO的導(dǎo)入，在說、寫、做一致的規(guī)範(fàn)下，將作業(yè)流程與電子表單完整的結(jié)合，以ERP系統(tǒng)取代重複性的日常性工作，將人力發(fā)揮在更有價值的項目之上。

行銷創(chuàng)新以退為進(jìn)穩(wěn)固名聲

品牌經(jīng)營中口碑是非常重要的，雖然食材來源是中央廚房，但餐飲業(yè)需要投入很多服務(wù)的熱情，產(chǎn)品也會在營業(yè)時間、人員加熱與服務(wù)當(dāng)中，產(chǎn)生不同的質(zhì)變，但對加盟主來說門市的營收業(yè)績下降，不一定會有危機(jī)意識，在直營與加盟共榮共存的情況下，體認(rèn)到擴(kuò)展加盟不是長遠(yuǎn)之道。

於是在加盟契約到期，即不再與加盟主續(xù)約，而天災(zāi)也帶來了三波的大量退出潮：第一波的退出潮則是口蹄疫危機(jī)時期，雖然有雞肉飯這些非豬肉類產(chǎn)品，但加盟店的因應(yīng)不夠即時，也帶了許多影響，也出現(xiàn)大量退出加盟；第二波是中部地區(qū)921地震影響中、南部地區(qū)最明顯，第三波則是SARS帶來的整體經(jīng)濟(jì)低迷，鬍鬚張最終咬牙忍痛回到直營的體制，但這也對經(jīng)營的體質(zhì)有著淨(jìng)化及進(jìn)化的蛻變。

開創(chuàng)策略聯(lián)盟與多元通路

回歸直營拓展的鬍鬚張，張董事長的態(tài)度是保守與勇於創(chuàng)新並存的特質(zhì)，重整步伐，直營展店不求快速，只求穩(wěn)扎穩(wěn)打，打出創(chuàng)新的「藤蔓路線」展店模式；以大臺北當(dāng)做番薯的莖，像藤蔓般慢慢展店至新竹、臺中，由北往南，重點(diǎn)是「養(yǎng)分要能傳到」，才能做出規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

然而，勇於創(chuàng)新的一面，則是從培訓(xùn)幹部的晉升考核中，應(yīng)試的幹部需回應(yīng)「當(dāng)實(shí)體通路出現(xiàn)飽和、發(fā)展受阻的時候怎麼辦？」儲備幹部提出了策略聯(lián)盟的通路合作(便利商店/電視購物)、有產(chǎn)能外銷(德州炸雞OEM-玉米濃湯)、線上通路拓展(網(wǎng)購)、走向國際的航廈店(經(jīng)評估未能實(shí)現(xiàn))，目前鬍鬚張的通路藍(lán)圖，都是透過員工分組討論凝聚共識，開始建構(gòu)的雛型。

產(chǎn)品強(qiáng)化讓更多人品嚐美味

多元銷售的通路讓更多人有機(jī)會品嚐鬍鬚張的美味，鬍鬚張也朝著「賣魯肉飯賣到全世界都知道」的目標(biāo)前進(jìn)，在2010年歡慶五十週年時與中華航空配合機(jī)上餐，將魯肉飯端上四萬英呎高空，讓世界各地的旅客都能享用道地的臺灣味！海外拓展的第一步，即是與日本佛子園的合作，成為第一個進(jìn)駐日本的臺灣小吃品牌，目前已在日本設(shè)有二家分店。

從與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜毡救撕献鳎街腥A航空的機(jī)上餐配合，不僅看中的是鬍鬚張符合ISO9001、22000、GSP服務(wù)認(rèn)證、HACCP危害分析重要管制點(diǎn)，更有著嚴(yán)格的食物管控和稽核機(jī)制、專業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠焚|(zhì)控制、用心的經(jīng)營態(tài)度！連日本人都認(rèn)證的專業(yè)指導(dǎo)能力，虛心向鬍鬚張學(xué)習(xí)。

▲嚴(yán)格的食物管控和稽核機(jī)制、專業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠焚|(zhì)控制、用心的經(jīng)營態(tài)度！
連日本人都認(rèn)證的專業(yè)指導(dǎo)能力，虛心向鬍鬚張學(xué)習(xí)。

進(jìn)軍全球要有與全世界溝通的能力

鬍鬚張從寧夏路的寧夏夜市起家，這個地名卻意外牽起兩岸情緣。張董事長參加了回族寧夏自治區(qū)與寧夏夜市的「寧夏一家親」文化考察之旅，感受到中國市場及發(fā)展的快速，臺灣已經(jīng)在追趕之中，要加快速度！對此，期許下一代的經(jīng)營團(tuán)隊要有「和全世界溝通的能力」才能和全球市場接軌，讓臺灣觀光人口來臺灣吃到鬍鬚張的美食，回國之後還能留下很深的印象。張董事長大聲的表示:「我有自信！」

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