昱盛工業(yè)大破壞大建設(shè)，活躍於手工具舞臺(tái)

文：鄭琇文

昱盛工業(yè)

發(fā)布時(shí)間： 2018-10-30 15:52:00

企業(yè)流程管理

????????90年代中國(guó)大陸崛起搶走了臺(tái)灣大量的訂單，而被迫走向客製化時(shí)代；近年，臺(tái)灣又遭受紅色供應(yīng)鏈襲擊，使產(chǎn)業(yè)鏈大幅震盪。

　　昱盛工業(yè)董事長(zhǎng)陳延泉認(rèn)為再穩(wěn)定的訂單都有崩榻的一天，因此找出自己的內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)力是首要之務(wù)。下一階段佈局，昱盛會(huì)朝著「工業(yè)4.0」的方向發(fā)展，將工廠升級(jí)為IT智慧化作業(yè)，讓人力、物力、產(chǎn)能都能再次達(dá)到顛峰。

▲昱盛工業(yè)股份有限公司成立於1983年，專業(yè)生產(chǎn)多樣化的套筒組與工具組等專業(yè)汽修工具產(chǎn)品，提供設(shè)計(jì)、樣品製作、檢驗(yàn)、自動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)包裝、及物流配送一貫化流程完整的服務(wù)，從少量多樣到大量生產(chǎn)，滿足不同層面的客戶需求，因應(yīng)變化快速的市場(chǎng)共存共榮。
(圖：昱盛工業(yè) 臺(tái)灣總公司)

????????過(guò)去的30年，曾是臺(tái)灣手工具產(chǎn)業(yè)的黃金年代，但自2008年遭逢金融海嘯衝擊，加上大陸崛起，讓產(chǎn)業(yè)環(huán)境日益艱困，面對(duì)重重的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，昱盛工業(yè)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱昱盛工業(yè))卻能以優(yōu)越的品質(zhì)立足於手工具市場(chǎng)，以穩(wěn)健的步伐創(chuàng)造出差異化。昱盛32年的傳奇企業(yè)故事背後，來(lái)自於陳延泉董事長(zhǎng)深具前瞻性的經(jīng)營(yíng)理念，以及團(tuán)隊(duì)成員們無(wú)怨無(wú)悔的支持付出，今天我們就不同人物職能角度，一起了解昱盛工業(yè)再創(chuàng)臺(tái)灣手工具奇蹟?shù)倪^(guò)程。

▲左起 昱盛工業(yè) PM徐書(shū)崇、楊曉真副理、陳延泉董事長(zhǎng)；鼎新電腦 歐俋伶總經(jīng)理、張雅紋顧問(wèn)、黃君豪顧問(wèn)?

改變的起點(diǎn) 震撼帶來(lái)思考

　　臺(tái)灣的手工具市場(chǎng)最大的轉(zhuǎn)變，就是在90年代左右，中國(guó)大陸的崛起搶走了大量的訂單，從此臺(tái)灣被迫走向一個(gè)客製化的時(shí)代。獨(dú)特的市場(chǎng)需求，講求的是對(duì)市場(chǎng)要有探討、對(duì)品質(zhì)要有要求、對(duì)產(chǎn)品要有想法，當(dāng)時(shí)的昱盛非常幸運(yùn)，抓住了與美國(guó)最大進(jìn)口商Walmart合作的機(jī)會(huì)，回想那個(gè)階段，只要接到一張20萬(wàn)套的大訂單就足以撐起一年?duì)I收，如此非常順?biāo)斓倪^(guò)了14個(gè)年頭。

　　但企業(yè)經(jīng)營(yíng)是多變的，2008年一場(chǎng)金融風(fēng)暴席捲全球，美國(guó)市場(chǎng)瞬間崩塌，突然之間沒(méi)了訂單，讓昱盛頓時(shí)感受到危機(jī)，也開(kāi)始有了特殊化、差異化的思維，想走出屬於自己的路。陳董事長(zhǎng)說(shuō)：「其實(shí)金融風(fēng)暴是一個(gè)很關(guān)鍵的轉(zhuǎn)捩點(diǎn)，在這之前，臺(tái)灣手工具都沉迷在舒服的環(huán)境，不需要去思考e化與未來(lái)，經(jīng)營(yíng)的廣度與深度都一直在原地打轉(zhuǎn)。但是這場(chǎng)危機(jī)讓我們看到了世界的變化，不只是經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，還包括中國(guó)、印度…等國(guó)家的發(fā)展，都可能是我們即將面臨的威脅，如果現(xiàn)在不進(jìn)行轉(zhuǎn)變，後面將有無(wú)限的窮兵猛將在追趕的，這些都是2008年的大震撼後才去思考的問(wèn)題?！?/p>

誠(chéng)信與實(shí)在 立足世界舞臺(tái)

　　臺(tái)灣手工具業(yè)目前最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是中國(guó)大陸與印度，雖然此兩國(guó)皆以雄厚且廉價(jià)的人力資本優(yōu)勢(shì)展開(kāi)挑戰(zhàn)，但面對(duì)如此來(lái)勢(shì)洶洶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，陳董事長(zhǎng)認(rèn)為目前我們尚未全盤皆輸，臺(tái)灣在世界客戶的心中還是佔(zhàn)有穩(wěn)健的份量。

　　陳董事長(zhǎng)回想曾經(jīng)有個(gè)客戶這麼說(shuō)過(guò)：「只要花費(fèi)10%的精神，就可以和臺(tái)灣做到90%的生意，無(wú)論是商業(yè)成本、精神考量任何一方面來(lái)看，都是非常有價(jià)值的。但是與印度、中國(guó)合作卻是完全相反的，為保障自己的權(quán)益，任何事情都必須簽定合約，企業(yè)往來(lái)變成一條條冷峻的規(guī)範(fàn)內(nèi)容，卻還需時(shí)時(shí)擔(dān)心對(duì)方跳票，產(chǎn)生後續(xù)更多協(xié)商動(dòng)作。因此只要講到合作，臺(tái)灣，一定是心中首選?！?/p>

　　由此客戶所言，我們得知臺(tái)灣之所以還能領(lǐng)先市場(chǎng)的關(guān)鍵原因，就是「實(shí)在」的特質(zhì)，因?yàn)閷?shí)在，讓我們堅(jiān)持好品質(zhì)，也因?yàn)閷?shí)在，所以我們說(shuō)到做到、使命必達(dá)，這是臺(tái)灣的驕傲，也是我們必須積極發(fā)揚(yáng)、傳承的文化特色。

重啟e化專案 築夢(mèng)踏實(shí)之路

　　事實(shí)上在2008年之前，昱盛曾有過(guò)一段e化的過(guò)程，但當(dāng)時(shí)沒(méi)有決心，訂單一來(lái)開(kāi)始忙碌，就完全忽略了，所以資訊程度一直停留在基礎(chǔ)面，也沒(méi)有完整思考整體佈局，直到面對(duì)危機(jī)那一刻，公司才決定重啟e化程序。由於之前就有和鼎新配合的經(jīng)驗(yàn)，得知彼此是可以互相學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的，再加上鼎新的解決方案較為完整，可以滿足公司每一個(gè)階段規(guī)劃的需求，因此直接指明鼎新作為合作夥伴，再次展開(kāi)昱盛與鼎新開(kāi)始合作的緣份。

　　回首以往e化的經(jīng)歷，更讓昱盛確立了「絕不重蹈覆轍」的信念。志向立定後就是執(zhí)行的做法，深切檢討過(guò)去失敗的原因，陳董事長(zhǎng)認(rèn)為有兩項(xiàng)是在初步規(guī)劃階段就需先確立的事情，一是從高層做推手，讓底下執(zhí)行團(tuán)隊(duì)能快速排除阻礙處理細(xì)節(jié)；其次則是籌組專案團(tuán)隊(duì)，不只是公司內(nèi)部各職能的成員，鼎新顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)也需納入體系當(dāng)中，陳董事長(zhǎng)認(rèn)為，有了內(nèi)外的支援，才是一個(gè)完整的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。

產(chǎn)能再提升 公司體質(zhì)開(kāi)始改變

　　現(xiàn)在是一個(gè)少量多樣的時(shí)代，有些客人甚至一張訂單裡就有300個(gè)item。還沒(méi)做ERP之前，我們可能需要花7~10個(gè)工作天處理，才能將採(cǎi)購(gòu)單提供給供應(yīng)商，但是現(xiàn)在有了系統(tǒng)幫忙，隔天就可以PASS單據(jù)了，這中間省掉的工作天，讓同仁可以去關(guān)心更有意義的事情，如：品質(zhì)，公司的體質(zhì)也因此改善許多。

　　同仁工作量減少了，但是產(chǎn)能卻是增加的，對(duì)公司而言就是最大的效益，而這都是開(kāi)始資訊化後才能享受到的成果。

大破壞大建設(shè) 再創(chuàng)下個(gè)黃金30年

　　從陳董事長(zhǎng)親手創(chuàng)建昱盛工業(yè)，至今已經(jīng)有30多年的時(shí)間了，從ERP到成本結(jié)算，從SFT到BI，再到電子簽核、品質(zhì)管理、客戶關(guān)係管理，其實(shí)都已逐步建置完成。對(duì)於產(chǎn)業(yè)、趨勢(shì)、公司管理，陳董事長(zhǎng)也都有一番獨(dú)到的見(jiàn)解。訪談尾聲，陳董以懇切的口吻和我們分享一段關(guān)於未來(lái)經(jīng)營(yíng)的看法：「這30幾年來(lái)，我看到的是一個(gè)多變的市場(chǎng)，如果我們現(xiàn)在仍是以過(guò)往的方法來(lái)面對(duì)市場(chǎng)脈動(dòng)，這是絕對(duì)不可行的。所以我才要從公司、從自我開(kāi)始，徹徹底底的重建，這樣才有機(jī)會(huì)在新的世代生存?！?/p>

　　而昱盛的下一階段佈局，會(huì)朝著「工業(yè)4.0」的方向發(fā)展，將工廠升級(jí)為IT智慧化作業(yè)，讓人力、物力、產(chǎn)能都能再次達(dá)到顛峰，也希望將來(lái)能與鼎新繼續(xù)配合，交流探討，共同往下一個(gè)黃金年代持續(xù)邁進(jìn)。

籌組精實(shí)部隊(duì) 網(wǎng)羅各部人才

　　昱盛在籌備專案團(tuán)隊(duì)成員的過(guò)程也是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，因?yàn)閳?jiān)信一個(gè)原則：「好的成員就好比是一雙有力的雙手與雙腳，能協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者推行任務(wù)、傳遞e化精神?！箞F(tuán)隊(duì)成員們身負(fù)此兩大重要使命，因此篩選的首要條件就是本身在工作領(lǐng)域上具有一定的資歷，如此才能以本身的專業(yè)提供意見(jiàn)並樹(shù)立典範(fàn)。

　　其次，也要求公司所有的部門都須派種子成員參與，包括業(yè)務(wù)、採(cǎi)購(gòu)、生管、倉(cāng)管、財(cái)務(wù)…等。因?yàn)槲ㄓ袑⒁幌盗械钠髽I(yè)流程納入討論，將來(lái)溝通合作時(shí)才比較不會(huì)有爭(zhēng)議。從初期的籌組人員階段，就已考量到執(zhí)行的廣度與深度，也顯示了昱盛推動(dòng)專案的決心，這或許也是昱盛在過(guò)程中，能快速將e化落實(shí)到每個(gè)部門的重要原因之一。

逐一擊破關(guān)卡營(yíng)造正能量環(huán)境

　　系統(tǒng)導(dǎo)入初期，第一關(guān)要面對(duì)的就是流程規(guī)劃的問(wèn)題，要同仁將原有的工作模式轉(zhuǎn)換成資訊流，確實(shí)需要一點(diǎn)轉(zhuǎn)換過(guò)渡期，許多資深同事一時(shí)無(wú)法釐清頭緒，就會(huì)在此卡關(guān)很久。而種子成員此時(shí)能給予的協(xié)助就是立下典範(fàn)，率先寫(xiě)下步驟定義與規(guī)範(fàn)，讓同仁可以照樣照做，加速工作的進(jìn)行。

　　接下來(lái)，資料重整的部份又是另一段部門洗禮的過(guò)程，楊副理笑著說(shuō)：「為了確保未來(lái)從系統(tǒng)的資料更具可靠性與可分析性，我們要求每一部門都要整理出正確、有系統(tǒng)、有邏輯性的資料，雖然龐大的資料量統(tǒng)整起來(lái)非常痛苦，但是我們相信這些都是系統(tǒng)建置的基礎(chǔ)工作，將根基打穩(wěn)了，將來(lái)進(jìn)一步使用的分析、報(bào)表功能也才會(huì)具有意義?！?/p>

　　過(guò)程中雖有些許挫折打擊，但只要看到同仁有心學(xué)習(xí)，認(rèn)真付出，昱盛也會(huì)不吝地給予讚美肯定，楊副理說(shuō)：「我們相信同仁對(duì)公司的e化都是抱持著正向的態(tài)度，因此提供的鼓勵(lì)大於懲罰，讓同仁可以在一個(gè)充滿動(dòng)力的氛圍下一直向前成長(zhǎng)?！?/p>

資訊快速串流 穩(wěn)定業(yè)績(jī)成長(zhǎng)

　　以業(yè)務(wù)端而言的效益，非常明顯地呈現(xiàn)在產(chǎn)品紀(jì)錄上，由於現(xiàn)在客戶是走少量多樣模式，雖然樣式多，但其實(shí)有些項(xiàng)目是可以共用的，以往可能需要花費(fèi)大約3~4小時(shí)進(jìn)行比對(duì)、查找、統(tǒng)計(jì)，但是現(xiàn)在透過(guò)系統(tǒng)平臺(tái)協(xié)助，可以快速複製，只需花費(fèi)以前1/10的時(shí)間就可以完成，大大的減低人員的工作負(fù)擔(dān)，多餘的時(shí)間，同仁可拿來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)或開(kāi)發(fā)，除了提升自我能力也讓公司業(yè)績(jī)穩(wěn)定且持續(xù)的成長(zhǎng)。

從自我做起 帶領(lǐng)同仁向前走

　　身為專案PM，書(shū)崇印象中所遭遇到最大的瓶頸，就是單位主管反映人員不足因而無(wú)法進(jìn)行e化流程更新事件，這也是當(dāng)時(shí)所面臨到最大的員工抗拒挑戰(zhàn)?；叵肽嵌螘r(shí)光，書(shū)崇說(shuō)：「我們只能讓自己先學(xué)好基本功夫，然後一步一步帶著大家做，慢慢的把事情完成。初期還曾經(jīng)嘗試過(guò)大班課程教學(xué)，但因每位同仁素質(zhì)不同，學(xué)習(xí)進(jìn)度無(wú)法掌控，因此馬上修正做法，全部改成一對(duì)一模式，讓同仁們可以對(duì)教學(xué)內(nèi)容更加深刻?！?/p>

　　除了學(xué)習(xí)之外，意念的宣導(dǎo)也是昱盛重視的項(xiàng)目，在同仁參與過(guò)程中，一定都會(huì)清楚溝通目標(biāo)，以及未來(lái)可達(dá)成效益，希望同仁能夠因?yàn)楦私獬绦騼?nèi)容，願(yuàn)意一起努力向前。

現(xiàn)場(chǎng)資訊同步 改善銷貨速度看得到

　　以前昱盛的生產(chǎn)端和帳務(wù)端是不同步的，常常出現(xiàn)生產(chǎn)完出貨了，但是帳務(wù)資料卻還未紀(jì)錄的情況，往往需花費(fèi)一個(gè)禮拜以上的時(shí)間才能將資訊補(bǔ)上，非常不符合流程規(guī)範(fàn)?，F(xiàn)在導(dǎo)入系統(tǒng)後，只需幾分鐘的時(shí)間，馬上就可以將銷貨單轉(zhuǎn)成結(jié)帳單，對(duì)於公司稽核面來(lái)說(shuō)，也是很大的一個(gè)成長(zhǎng)。書(shū)崇開(kāi)心地解釋：「生產(chǎn)端最在乎的就是銷貨速度，而導(dǎo)入系統(tǒng)之後，資訊處理效率提升，讓產(chǎn)線不會(huì)造成停工待料的狀況，這就是最大的效益?！?/p>

高階支持/PM多經(jīng)歷背景 兩大成功主因

　　一套系統(tǒng)的導(dǎo)入成功，必定是集結(jié)了眾人之力才能成就的大事，而其中不容否認(rèn)的，高階長(zhǎng)官的支持占了絕大部份的關(guān)鍵因素，有了背後的支援力量，讓公司處?kù)兑粋€(gè)勢(shì)在必行的氛圍下，無(wú)論作任何決議、執(zhí)行任何政策的時(shí)候都可以較為得心應(yīng)手。

　　除此之外，書(shū)崇也認(rèn)為PM本身的經(jīng)歷背景也是能提升專案執(zhí)行效率的原因之一，書(shū)崇以自己為例，由於曾待過(guò)許多單位，非常了解各方需求，因此在與鼎新討論ERP架構(gòu)時(shí)能更快找到重點(diǎn)，也能更貼切地提出各部門所需要的內(nèi)容，降低彼此溝通次數(shù)，對(duì)後續(xù)部門同仁的培訓(xùn)也順利許多。

　　但不管是高階長(zhǎng)官支持，還是多經(jīng)驗(yàn)的PM背景，書(shū)崇認(rèn)為身為一個(gè)專案PM，最重要的就是要秉持著肯做、願(yuàn)做、不排斥的精神，從錯(cuò)誤中修正學(xué)習(xí)，每天都有進(jìn)步，這才是系統(tǒng)成功的關(guān)鍵因素。

　　從昱盛工業(yè)的經(jīng)驗(yàn)談中，能了解一個(gè)專案從規(guī)劃、執(zhí)行到收斂，確實(shí)是需要各方努力方能達(dá)成，透過(guò)不同職能觀點(diǎn)的解說(shuō)，也讓我們深刻體會(huì)昱盛每位同仁對(duì)於公司的凝聚力與上進(jìn)心。負(fù)責(zé)輔導(dǎo)昱盛的鼎新顧問(wèn)張雅紋回憶起這一段共同打拼的過(guò)程，感性地說(shuō)：「與昱盛一起導(dǎo)入系統(tǒng)的體驗(yàn)是非常愉快的，因?yàn)槲夷芨惺艿奖舜碎g的信任與熱情，在工作的配合度上也都很高，因此遭遇資料量繁瑣的瓶頸點(diǎn)時(shí)，也總是能夠如期完成，我想全員啟動(dòng)，大力宣導(dǎo)，確實(shí)是昱盛工業(yè)能夠如此成功原因。」

　　相信有了資訊系統(tǒng)的協(xié)助，再加上董事長(zhǎng)前瞻性的眼光，昱盛工業(yè)將能以一個(gè)全新的面貌來(lái)面對(duì)更嚴(yán)峻的環(huán)境挑戰(zhàn)，也期許未來(lái)將有機(jī)會(huì)再次攜手合作，共同為開(kāi)創(chuàng)手工具產(chǎn)業(yè)的新藍(lán)海市場(chǎng)而努力。

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